1974年属虎团队起名字
文丨宋秩铭（奥美大中华区董事长）
01 战略：整合及搭建更优架构
公司逐渐发展壮大之后，就会碰到整合及架构搭建的问题，诸如系统、流程、责任 、审批……如果你是个主管，每天还在这些事情上花费超过 10% 的时间，就表示你的及整合是有问题的。
在中国草创奥美时期，当时大约 80 人，我都认识，叫得出他们的名字。每天下午五点之后，没有会议时，我可以拿瓶喜力，逛一下公司，打招呼，看一下重要客户及提案的进展，有什么问题，团队之间出现什么冲突。
在公司逛一圈，你就可以对公司的一切状态了然于胸。
奥美创始卫·奥格威说，“到员工的位置上去找他们，不要叫他们到你的办公室。”这对我影响很大，我认为一个主管（或总经理）直接管理的人更好不要超过100人（更好是80人），如果超过，就应该 给另外一人，逐步为两个团队。
团队在不断之后，就会碰到整合问题，于是就产生横向整合的架构，从而形成矩阵的架构。曾任IBM董事长的郭士纳说过，“矩阵”是人类智慧能产生的最理想的结构。奥美一直活在“矩阵”的架构里，大多数人需要面对至少两条线的报告。
02 评估与纪律，鸡肋？
评估及公司纪律问题，是每过一段时间都会回来的议题。
事实上这两个议题非常重要，这与每个人都直接相关。
绩效评估牵扯到员工是否升职或加薪。
纪律又牵扯到每天的作息。
奥美一进中国就没有打卡制度，我们相信自律、自爱，同时又尊重每个人的日常生活及家庭状况，所以一直排斥制度化管理。
自由 这个行业所需的“创意”，你可以在马桶上想出好的方案，也可能在做梦或院时出想法，但有个铁律，你必须随时让人找得到，开会必须准时，交件要准时，同时交出好东西。
自由是价值，因为我们相信放松才能产出不同的解决方案。
如果有人要利用这个原则来逃避责任，主管必须清楚，相劝几次之后不改，那就必须叫他走了，以免劣币驱逐良币。
03 关键的少数：核心团队
不论大小，每个公司都会有核心团队，以确保公司的运营和发展。
靠一个CEO救一个公司的英雄年代已过去，通用电气的杰克·韦尔奇可能是最后一个。我常会见一见分公司的核心团队人员，基本就可以判断出公司文化及经营能力。
另外，我会常问：你个人的薪资成本占核心团队比例的多少？核心团队的薪资成本占你全公司比例的多少？
有人反问：“正确的比例是多少？”我回“我也不知道。但这个比例反映了你的经营策略，反映了你自己及你在核心团队的角色，或对整体公司的作用。”
一般公司的核心团队都是6人左右， 较大公司或许10~12人。有人研究过，人直接带领团队成员的更大极限是12人。每个人时间都有限，管理者应花至少一半时间面对客户，面对外部竞争，另一半时间面对内部改善，面对人的事情，这才是较为健康的运营状况。
核心团队是非常紧密的小组，多数碰面是非正式的，但正式而有节奏的碰面（即会议）是必须的，讨司策略的执行、重要变革、客户运营、财务状况等来确保公司向前推进。
正式与非正式的会议或闲聊都一样重要。正式团队及非正式或自然形成的群体，都同等重要。非正式或自然形成的团体经常是取得的更佳 ，管理层应该重视并了解这些群体。
04 管理还是专业，这是个问题
当公司越来越大，你就会碰到到底该选择“管理”还是“专业”这个两难的问题。
行业靠顶尖的专业人员提出顶尖的解决方案，协助客户强化品牌，达成销售，有够多够好的专业人员才能造就一个好公司，但好的专业人员不一定是好的，有些好的专业人员在管理的俗务上也没有兴趣。
成为管理者或主管后，个人职务越高，薪水越高，所担负的责任也越大。专业人员只负责少数客户，不可能量产，从常规的角度看，好像走管理的路才对。
但行业必须切记避免陷入上述的迷思。
好的管理者可以吸引好的专业人员加入，让他们有好的环境做出好的方案，创造让他们自由发挥的环境。
顶尖的专业人员也会渴望与顶尖的人合作、共事，竞争也难免，但竞争的同时，也是在互相学习。
非常重要的是，专业人员的薪资可以比管理者高，这才能体现对顶尖专业人员的礼遇。
05 要不要越级打报告?
可能大家都同意，“包容”在管理上是必要的，包容不同的意见、不同的看法或是不同的个性。
我认为，团队里有一两个人经常跟你唱反调，这是好事，尝试去听他们的想法，去讨论，进而达成共识，这不容易，但要尽力做到。
但作为一个管理者，也必须清楚自己的底线，并让团队知道。我在奥美30年的职场生涯中，见过有不少人才在无法被包容或互相包容之下而离开，这是非常可惜的事。
看人应该看优点，然后在团队建设上，用其优点，弥补缺点。
对我而言，在“越级报告”上体现包容，才是真正的包容。
奥美有个不错的制度，当员工碰到问题无法与自己的主管沟通时，可以去找 HR（人力）的人，然后由HR与主管沟通，设法避免，这个制度在奥美已行之有年，成效还不错。（许多的企业还开始在HR部门设立心理师参与的专业小组，协助企业内部沟通）
越级报告经常被误以为有企图，甚至被贴上告密的标签，这是不对的。在奥美，越级报告是允许的，亦是被鼓励的，但有一个重要的前提，你提的问题将会全盘转述给你的直属上司，以便共同寻求解决方案。
06 如何优雅地开除员工？
在行业，一年维持20%左右的流动率是健康的，如果在这20%的流动中，多数是自然流失的，包括被挖墙脚、不喜欢主管、去其他行业或受不了我们的氛围等，都属正常流动。
当然，如果超20%，甚至达到40%，就不正常了，说明这家公司的经营出现问题，可能涉及到“开除员工”，而开除员工关乎着“到底什么样的人才是我们需要的人”，也关乎着公司的价值观。
请人离开是件麻烦的事，一个有担当的主管会自己面对，不假手人力。但你必须确定自己给过他机会和时间改进，只是成效不佳，所以开除对他和对公司都是好事，你必须坦诚以告，他会找到更适合的工作，在这里不太有意义，不希望他把时间浪费在这里。
另外，经营一个公司有时会由于大环境或大客户的异动，需要降低人员成本，这时应由资深人员（成本较高）起，思考需要请哪些人离开，留住合适的人。
我相信，在这个问题上，诚实、公开面对是关键。
07 办公室恋情，是甜蜜还是陷阱？
“办公室恋情”是个有趣又麻烦的问题。
行业，工作时间较长，致使较难（只是比较，或对较懒的人而言）找到对象；同时，我们的工作性质又需要紧密而有深度的沟通，工作之余，时常会呼朋唤友去酒吧喝酒或去K歌放松一下。
我在中国时，还比较年轻，碰到有比稿，经常会跟同事一起加班到凌晨两三点，然后到舞厅跳舞跳到满身大汗，直到凌晨四五点，再回家洗澡，换上西装，上午九点到客户指定的地方提案。
这样的工作与生活方式经常发生，显而易见，时间长了之后，男事容易滋长情愫，所以，奥美的情侣，夫妻有不少，曾有人统计过，数据高于其他公司的平均数。
早期，奥美创始卫·奥格威一度想要杜绝这种现象，避免造成管理上的困扰，设定了一个原则，“奥美情侣结婚之后，其中一方必须辞职”。但执行一段时间后，发觉年轻人可以同居，不一定非要结婚，就放弃这了个原则。
我想还是要规定一些原则，如：避免在同一小组、避免上下属关系，如果不能避免以上情况，那么当事人两方就都必须自觉，因为，不论你多么公正，其他同事都不会完全相信，尤其是在涉及到升迁和加薪等问题上，更难处理。这是必然的承受，亦可说是代价。
08 客户维护及做案例
我一直认为来找我们的客户，不论通过 络，或打，甚或直接就来公司，不论大小、适合与否，资深人员都应该耐心与客户见一面，好好谈一谈。如果不适合，态度要诚恳，好好地告知。
好的创意首先要解决客户的问题，然后还要在业界引起反响。小范围在客户的业界引起 ，大范围则是在整个营销界及引起反响。如果你可以不断产出好的创意，客户会自己找上门的。
我们这个行业每天都在做案例。如何累积案例非常关键，不管成与败，不管客户是否通过，都要累积起来，形成档案，让全公司所有人都可以方便地查到相关资料。累积案例，可能会降低重复提案的次数。“重复提案”如果可以改善，不仅可以提高效率、节省成本，还可以大大提高士气，提给客户的东西会越做越好。很少客户了解这个关键。
09 培训 vs. 学习
培训一直是奥美强调的，亦是在业界最为大家赞赏的。在草创时，培训在奥美近乎神，无论讲师还是学员，都必须全力以赴。
培训是强制性的，没有任何理由可以缺席，客户的事情也不能成为理由。同时培训强调学以致用，学到的东西马上用到实际作业中。
奥美是个有研究癖好的。
亚太地区的伊恩·斯特罗恩（Ian Strachan）曾把奥美发展出来的所有思考工具整理后发现，共有大约150套。思考工具对一个体非常重要，大家使用的作业语言相同，会更方便沟通，不仅方便内部作业，亦方便对客户说明。
随着大环境的改变，信息资讯大量产生，科技更迭的速度加快，制式化的培训就显得太慢了，所以，我们必须让团队有能力并有渠道自己吸收、自我学习。
当然，正式的培训还是必要的，共用的论、对创意的态度、对人的看法、团队的合作、公司的愿景及集团文化相关的议题等，还是应该由强制，规范化的培训来达成。
10 人与文化
我们的行业都是靠人，对的人来做，才走得下去。
新进人员前半年学习如何融入奥美，这是你的能力或责任，认定之后，奥美就有责任协助你成长（当然你还是有自己的责任）。当你越做越好，公司就要设法清理战场给你，让你继续发挥。
给对的人发挥的空间及。当然，最重要的是给你适合的人，形成你的团队。这又是一个大工程，做对了，决定你是否成长，亦决定公司是否可以继续成长。
一级、二级主管的稳定，确保文化的传承、作业质量的可靠、培训的可持续。
让资深人员继续有生产力。对人、对问题逐步弄清楚并且逐步达成共识，文化就逐步形成。
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