内容来源：鲜为人知的阿里巴巴创业史。本文为创研社策划出品、广东经济出版社出版的《阿里局》读书笔记，笔记侠作为合作方，经主办方授权发布。作者简介：和阳，2010年进入《商务周刊》担任记者，其后历任《英才》记者、《创业家》副主编等。2015年创立科技媒体重读（ID：zhongduchongdu），专注于生产奢侈品级别的万字深度报道。封图设计 & 责编 | 浮灯第 2681 篇深度好文：11802字 | 20 分钟阅读读书笔记·组织管理
本文新鲜度：★★★★★+ 口感：海陆披萨
笔记君邀你，阅读前先思考：
阿里早期的神秘队伍都有谁？关键人物在其中起了什么作用？我们可以从阿里创业史中学到什么？引入外部血液的时机非常重要，稍有不慎就会造成团队的分崩离析。
那么在阿里发展的过程中，可引以为鉴的是什么呢？
1.要解决的是一个非常实在的问题。
哪怕是价值观这种务虚的事儿，也往实处去做。
比如邓康明重整价值观，就是很实在的讨论→公布→执行，且历时颇长。
2.提前储备人力线索。
马云很早就了解了GE（通用电气）对价值观的推崇，一直在寻找类似于关明生这样的人。
马云很早就知道卫哲对于阿里精细化管理的意义，也是一直在招募卫哲。
3.疑人不用，用人不疑。
疑人还用，用人且疑，说的是创始人/CEO对自己不自信，还想推卸责任。
卫哲、邓康明、关明生进入阿里后的动作都曾引起了震荡，李琪对销售团队的管理也引起过反弹，但是马云力挺新人。
公司的基本盘要扎实，才经得起人事动荡，有能产生规模级现金流的业务最重要。
所以，我们回答标题的提问:是马云的人事布局。
一、具体时机
1.解决不了问题
李琪是浙江人，毕业于中山大学计算机系。这是一个以技术见长的国字脸胖子。
1996年初，李琪入职马云创立未久的中国黄页。
当时，中国黄页以给客户制作官方主页为生，但它不具备制作主页的技术能力，所以利润的大头分给了合作伙伴。李琪对这一问题的解决，给马云留下了深刻印象。
如果说马云的逻辑是从0到1，可谓天马行空；那李琪的逻辑便是从1到10，求的是缜密和行动力。
不过看上去互补的两个人共事并不久。
1997年底，马云前往中国国际电子商务中心信息部时，已担任类似于首席技术官职位的李琪因家庭原因并未跟随马云北上。
1999年初，马云回到杭州封闭开发阿里巴巴时，李琪已经成为伟业（杭州）网络信息技术有限公司（以下简称伟业）的法人代表和CEO。
伟业的主要业务是网络传真。
其时向海外发传真得花大约27元，如果通过伟业的服务器发送“互联网传真”，则只需7元。
李琪建立起了一支包括俞朝翎（前阿里巴巴B2B公司资深总监）、雷雁群（前阿里巴巴B2B公司广东分公司总经理）、方永新（阿里巴巴集团人力资源总监、合伙人）等人在内的销售团队，陆兆禧则是伟业的广州代理商（一说为合伙人）。
一位阿里巴巴的早期员工对笔者说，因网站的稳定性不高，马云想到了李琪。
1999年底，时任伟业销售主管的俞朝翎注意到，马云和孙彤宇经常到访伟业，他意识到“我们公司可能要有大的合并”。
但李琪当时并未一口应允。
尽管李琪很喜欢中国黄页的企业氛围，但没必要抛弃伟业加盟阿里巴巴。
为了得到李琪，马云决心收购伟业。
2000年初，李琪以技术副总裁的身份加入了阿里巴巴。
2.自己人快把自己玩死了
2000年9月20日，马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。
公司此前挖来的洋人才和设立的海外办事处并无规模级产出，却增加了每个月100万美元的支出。
显然，马云在年初融到的2500万美元支撑不了多久。
而且资本市场冰寒彻骨——纳斯达克指数持续暴跌，新浪、网易、搜狐股票跌破发行价，美国的.com互联网公司正在成批倒闭。
没过多久，阿里巴巴的COO（首席运营官）关明生（英文名Savio）到任了。
关明生是香港人，生于1949年，求学于英国。他是阿里巴巴早年间的另一位“关键先生”。
他于1月8日上岗后的第五天，便督促马云等创始团队根据自己犯过的错误，来决定弘扬什么、反对什么，并将使命、愿景、价值观梳理成具体文字。
随后，彭蕾（阿里巴巴集团联合创始人）去和部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。
在此之前，阿里巴巴并无掺入了价值观和使命感的行为制度，仅有一个“可信、亲切、简单”的六字方针。
这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿里巴巴的发展根基。
对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，这对公司的发展方向和人员士气具有极强的引导性。
愿景可以理解为该组织在现实中的目标。价值观则是大家共同遵循的行为规范。
若价值观相同，众人努力实现自己的目标时无疑会事半功倍。若是有心建立百年基业，这些看似形象工程的举动确是万里长征的第一步。
关明生有此认识，源于其在GE（通用公司）中国区15年的工作经历。
GE（通用公司）是一家百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的全球顶尖的工业集团。
关明生向马云分析GE（通用公司）的成功时，即认为价值观和使命感发挥了重要作用。
关明生的第二个动作是干脆利落的裁员撤站、整饬运营。
很快，他将阿里巴巴的月运营成本从大约160万美元降至50万美元。这为阿里巴巴赢得了喘息的时间。
一天，马云告诉关明生，自己的梦想是跟GE的传奇CEO杰克·韦尔奇平起平坐，“如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”
3.增速无法持续时
不管中供系的个人能力如何成长，他们的业绩年年翻倍的爆发式增长结束了。
阿里巴巴B2B公司的财报显示，公司2006年的营收增速出现了下滑，其中中供会员的同比增速从约100%跌到了约50%。
至于原因，则众说纷纭。
有人认为这是中供的业绩基础已经很高的缘故。
在耕耘多年的长三角和珠三角，中供已获得了市场的认可。
在祝孝平的记忆里，2006年开始，他们已经可以与县长、外经贸厅的厅长等政府官员谈外贸，“我们和当地政府主管电子商务的官员有比较密切的沟通，甚至偶尔还见过副省长或省长级别的。”
在俞朝翎看来，中供的增速下滑实属必然，“高速发展以后，它一定会进入一个缓慢的增长期。这是每家公司都要经历的。”
陈国环也认为是浙江、广东等区域被耕耘得太过成熟的关系，“市场容量到顶了”。
与此对应的，广东和浙江的业绩增速均跌到了35%左右。
当然，在中国北方新开设的区域的业绩增速仍然超过了100%。
马云认为人才投入不足也是一个重要原因。
马云回顾这一年B2B业务的疲态时说：“如果我们没有淘宝、没有支付宝、没有雅虎，把所有干部的精力全部集中在B2B，我们会怎么样？我相信我们还能够保持三位数的（增速）增长几年。”
有人还觉得公司的价值观浓度有所降低。
李旭晖的波动，李琪不再直管业务，关明生的离开……最近几年高层的人事变动，在自认为敏感的邵军望眼里，合力形成了上层架构有些模糊的印象。他觉得阿里巴巴的企业文化、价值观由此有些削弱。
增速放缓的原因，也很可能是粗放式管理已抵达员工数的极限。
换言之，若要这几千人的业绩增速持续翻倍，是时候换一套管理逻辑了。
2006年入职前曾在纳爱斯负责KA店谈判、开过淘宝店、完成了房车等财富积累后的张卫华，觉得阿里巴巴的系统化不足。
“很多东西很粗放。我入职的时候就觉得阿里巴巴盲目相信，没有方法论，或者说方法论是拿来做传承的。我教你，你教他，就是师傅带徒弟。只是阿里巴巴的两根神经都很紧。第一根是业绩目标，另外一根就是价值观底线和李琪不成法的管理规则。比如李琪认为（某某）这样不对，那就连降三级。”
是淘宝的生猛崛起替马云打服了一波职业经理人，其中就包括卫哲。
淘宝2005年的成交总额（GMV）逾80亿元，与百安居中国区的营业额持平。
做到这一量级，卫哲花了三年时间，而淘宝只花了两年时间。卫哲不得不重新审视马云和阿里巴巴。
对马云而言，初创期的管理团队能力已经无法带着规模达数千人的阿里巴巴进入下一个五年、十年。
“创业精神要保留，但是不同时期需要不同的领导者，也需要带来新的力量。”马云需要卫哲在百安居展示出的系统化的管理能力。
但卫哲不知道自己去阿里巴巴能干什么，“我又不懂”。
马云就带着卫哲参观阿里巴巴，卫哲站在诚信通的呼叫中心，听着此起彼伏的电话声，看着周遭人脸上的兴奋状态——他没见过这么有激情的团队，而且团队规模如此巨大，意味着自己可以发挥擅长的管理能力。
那时，卫哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
卫哲对马云说：“可以了，我来了。”
2006年夏天，百安居宣布其中国区总裁卫哲将于年底加盟阿里巴巴。
4.未雨绸缪
在马云眼里，环球资源、中国制造网这都不是事儿，淘宝大战eBay才是“辽沈战役”。
阿里巴巴重整了人力资源梯队，在2004年引入了三十多位高阶人才，其中包括在西安杨森见过中西结合打法、一直想做销售的人力资源高手邓康明，以及在雅芳这个以直销见长的公司历练多年的吕广渝。
9月，阿里巴巴成立了阿里学院，以培训员工和中供、诚信通的客户，其讲师包括据说因身体和年龄原因卸任COO的关明生。
2005年1月，高级副总裁兼阿里巴巴B2B公司国际事业部总经理李琪升任COO，国际事业部（即中供）则由资深副总裁李旭晖总管。
干嘉伟于2004年被调回杭州总部，参与筹建中供的销售运营体系，“相当于是参谋部，管培训、销售策划、促销、团队激励等，七七八八的这一堆。”
2003年5月，阿里巴巴（集团）员工数才过800人。
在三个月不签单即淘汰的铁规的筛选下，这个数字于2004年7月变成了1600人，其中销售员约为1200人。
对阿里巴巴的销售员数量之多，邓康明颇为惊讶，“我还以为加入了一个互联网公司”。
马云回道：“你傻啊，我们是现代服务业！”
随着员工数的增加，马云最担心的是阿里巴巴的价值观的浓度会被稀释。
2003年9月阿里巴巴的员工数达到1100人时，马云即向团队发出预警：“现在我觉得公司又进入了另外一个非常艰难的时期……公司高速的成长，我们创造的文化是不是能够延续下去……这个高危期已经快接近了……我们能否把我们的Value（价值观）不断地传下去，不断地把Value Enrich，把它丰富起来，这是让我最近很担心的事。”
要理解阿里巴巴对价值观的重视，的确需要一个过程。
根据邓康明对《第一资源》所述，入职初期，他基于种种考虑，试图对阿里巴巴的价值观体系做些许变革，“其中之一是将价值观的考核改为影响因素而非硬性的50%”。
结果，认为此举乃技术性处理的邓康明遭到了阿里巴巴核心层的强烈反对，他们认为邓康明的举动是一个错误，并且“动摇了他们（阿里）赖以生存的命根”。
这次互动，给了邓康明极大的震撼——“阿里是一个真的非常重视价值观的公司”。
二、这些引入的高管都做了哪些事儿？
1.李琪的威力
李琪解决了阿里巴巴英文站的稳定性问题，使得Alibaba.com得以从“信息”和“中小企业”这两点延伸出中供这个会员产品。
经过多年摸索，马云很清楚，在互联网一穷二白的起点处做电商，切入口只能选择信息流。而外经贸部的任职经历告诉他，中小企业拓展订单来源的需求十分旺盛。
马云判断，中国加入WTO后的“前五年将是以出口为主”。
考虑到商人对信息精准度的渴求，马云在1999年构想阿里巴巴的网站时就坚持对商户发布的买卖信息进行初步核实和分类。
2000年8月进入阿里巴巴担任编辑的邵军望告诉笔者，自己当时的日常工作即是归纳和整理资讯，“买什么、卖什么，要很规范。主要是为了吸引人气。”
用户若是注册为会员，阿里巴巴还允许其免费查看网站上的买卖信息，并展示自己的商品。
此举使得阿里巴巴英文站发布没多久，会员数便开始激增。
而中供与免费会员（日后的财报上称之为企业商铺）的主要区别是：
中供会员在产品类目下的排名更靠前，其产品可以得到更好地展示，比如拥有动态和静态页面。
据《阿里巴巴神话》一书记载，阿里巴巴期冀中供成为“永不落幕的广交会”。
在公司需要一支直销团队时，马云选择了技术负责人李琪来带领这支销售团队。
李琪的管理风格要严厉得多。
李琪奉行的原则是：
将规则执行到底；没有特例，特例提高了管理成本；如果实在需要特例，就更改制度。
中供初兴之际，李琪的规则之一便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李琪会出面“严肃地修理他们”。
尽管李琪自己并不完全认可李旭晖的做法。
多年后，李旭晖才知道李琪并不看好广发战报这类做法。
当年，李旭晖可没察觉到任何异样，他只觉得自己在阿里巴巴“做任何事情都感到有很大的挥洒空间”。
在阿里巴巴只有数十个销售员时，李琪、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM（客户关系管理系统），以储存客户数据，系统化的解决销售员之间最常见的抢客户等行为。
他们期冀的结果是，阿里巴巴销售员拜访客户前，先查客户冲突与否。如果不冲突，谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。
阿里巴巴也不允许占坑行为，规定45天内未联系或者一年内未签单的客户将进入公共范畴。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。
但CRM并不受人待见，主要原因是销售员懒得写，他们或者不写，或者随便写写。对此，李琪决定罚款以待。
销售员们认为李琪应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。
但李琪眼里，没有法不责众。
这是一个认为对就是对、错就是错的人。
“一套CRM，简直是‘尸骨累累’。一天能罚一万多。一路罚，当月罚下来十几万。”俞朝翎对笔者说，大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视CRM的含义，“CRM就是法”。
关于把客户信息输入系统的规定后来变得更为细腻。
比如，销售员拜访客户时没见到老板，那便不算做拜访，只能输入为电话预约，若输入为拜访，予以开除。如果销售员拜访了三个客户却输入成五个，予以开除。
马云对看似小事却予以严惩曾作评价道，“多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗？这都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？”
李琪也对很多人表达过“再犯一次马上滚蛋”的意思。
面对手下如此，面对马云，李琪的态度也大同小异。
李琪会以雄辩等方式，扛住他觉得不适合执行的思路。
这种毫不掩饰的态度符合马云、阿里巴巴“可信、亲切、简单”的行事作风，也给李琪争取到了很大的决策空间。
根据李旭晖的观察，马云非常信任李琪，“马云对某些事有想法，就会抛出来。但终究来讲，他会交给李琪，是很放心的。”
不过李琪并非一味严厉。包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。
与顾家的李旭晖相比，李琪工作之余也与销售员一起混日子，一起打牌、下军旗、打水上篮球。
与李琪相熟的人对笔者说，“以李琪为主，经常开以打击人为主的玩笑。对方也不在乎，心脏极其强大。”
销售员一听说李琪要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚上李琪总是要请大家吃饭。大家日常聚餐时，李琪如果在，多半也是他买单。
笔者见到的所有与李琪共事过的中供系成员，均认为他是中供系的奠基者之一。
对于大部分人来说，李琪是活在传说中的人物、阿里巴巴早年的关键先生、马云最早的接班人，“没有李琪，阿里巴巴那时候真可能就没了”。
阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信曾在2014年对媒体评价此次收购：“那是阿里巴巴开展的首次收购，或许也是我们最成功的一次收购。”
2.关明生打下制度根基
帮助公司脱离生死线后，关明生随即开始建设制度。
2001年4月，关明生和创始团队“捣鼓”了几个月的核心理念工程在员工面前亮相。
作为一个商业组织，阿里巴巴可能永远也达不到矢志不渝的终点是：
作为一个商业组织，阿里巴巴能达到的目标是：
做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人就要用阿里巴巴。
为达目标，这个商业组织的员工应该将激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这九大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。
阿里巴巴集团出品的《阿里味儿》丛书记载了关明生对独孤九剑的解释。
独孤九剑有两个轴线。
一是创新轴线：创新、激情、开放、教学相长。
激情是阿里巴巴的核心。
阿里巴巴为什么会激情无限、永不放弃、永不言败？
可以输，可以败，但不能言败，因为这就是马云的本质！
激情来自马云小时候学外语的经验总结，来自马云做中国黄页和外经贸部工作时的经验总结。
开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，不明白的人可能受不了，大家有什么说什么。
二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。
质量就是客户第一、客户满意。今天的最高表现是明天的最低要求。
专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。
群策群力就是平凡的人做非凡的事。
贯穿创新轴线和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。
马云一再宣扬，阿里巴巴是建筑于价值观之上的公司，“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系。如果违背我们的价值观去骗客户，你就一句话也不要讲了，不要说你，我也要死了。”
再过几年入职的人力资源高手邓康明曾对《第一资源》评价马云道，“他对人和组织有着天然的敏感和坚定的愿景……他是我见过的花最多时间在人、组织、文化上的创业者和企业家……”
马云如此崇尚价值观，强调长远思考的原因，笔者觉得可以用他十年后对员工说的一段话来解释。
马云说：
“我们还要有‘赢在细节，输在格局’的战略思考。
你要想赢，细节注意，没有细节是赢不了的；你输一定是输在格局上。
格局的‘格’，就是人格和性格。
一个公司有自己的性格，还有人格的魅力、公司的魅力。这个‘局’是战略。小屁孩赢了很多，一下就灭了，前面再赢，后面就输了。
性格就是我们公司的文化，文化是要靠制度建设完善的。
文化这个东西，我现在越来越觉得需要时间，需要制度去完善。人格魅力就是我们的人才体系组织，在这个基础上布大局，各阶层去完成实施。
只有这样，我们才有可能叫板这个时代，说我们创造了一个创造性的公司，否则都是瞎掰。”
2001年的马云当然不会想得这么清晰，但他确实是这么做的。
如果核心理念工程到此为止，那么，阿里巴巴将成为又一个只在嘴上和墙上拥有价值观的中国企业。
这种无形的理念需要融入一个可执行的管理制度中，才能发挥作用。
与核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新绩效考核制度。
公司每三个月考核一次绩效，其中价值观和业绩指标各占50%（2005年前，价值观考核限于VP以下级别）。
员工则被分为5类：
1.没有业绩、没有价值观的被比喻为“狗”。阿里巴巴会辞退这样的员工。
2.业绩好、没有价值观的被比喻为“野狗”。这样的员工，如果不改变价值观，阿里巴巴同样会予以辞退。
3.没业绩、有价值观的被比喻为“小白兔”。公司会帮助这类员工提升业绩，若没效果，也将被辞退。
4.业绩一般、价值观一般的被比喻为“牛”。大部分人都是如此。阿里巴巴将着力培养和提高他们。
5.业绩好、价值观好的就是“明星”。他们在阿里巴巴会得到最多的利益。
考核方式之一为述职。
比如员工向主管领导回顾自己过去这一个月的业绩，分析那些结果数据和过程数据是如何得来的。
阿里巴巴相信，如果员工能连续回答完几个为什么，便会明白是哪些具体动作导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。价值观则按季度评定。
如果员工不认真述职，后果很严重。
“李琪经常说的一句话就是罚款也罚不好，你在我心中会被减分。”俞朝翎表示，执掌晋升权限的李琪此言比罚1000元还有杀伤力，“这一句话就够了。”
按考核后的分数，阿里巴巴将员工分为：
20%的Top员工、70%的中间水平和10%的末位员工。
Top员工超出了预期，将获得高奖励和加薪；中间水平的员工仅达到了预期效果，获得一般加薪或正常奖励；末位员工低于预期，不予加薪或奖励，可能还有问责、处罚。
同样，阿里巴巴并非养懒人式的人人持股，它在每个业务部门中只抽取35%的员工给予股票。
对销售员而言，销售额达到50万、100万时还会得到相应额度的期权。阿里巴巴的行政部门会拿来几页全是英文的纸要求销售员们签字。
价格、数量这些且不论，中供系成员当时连期权、股权都没概念，然后就这么签字了。
3.卫哲带来增长
初步了解中供面临的客户数增长乏力的局势后，在百安居战果赫赫的卫哲决定“连锁化阿里的地推”，换言之，“复制地推铁军，开拓新市场”。
卫哲将11个经理级区域扩充为23个，员工数从3300人增加到了5300人——其中相当比例是一线销售员。
经理级区域大扩张的背景下，2006年设置的中区建制更显多余，于是被废止。
卫哲进一步将全国的区域划分为六个大区，并将大区经理称之为“省长”。
政委体系也随之分成了区域经理、省长、国际事业部三个层次。
2007年初，从青岛区域拓展出石家庄、沈阳、大连等区域的陈国环被晋升为北方大区经理，与他搭配的大政委是王永森。
考虑到陈国环的北方大区发展较快，王刚是东北人，现又在北京，阿里巴巴便将东北、北京、河北、山西等地划做北京大区，由王刚任“省长”。
王刚、陈国环均认为“省长”的出现意味着马云在培养下一波接班人，“大区是一个最好的方式。六个有潜力的干部，一个人负责一片，跟党的领导方式是一样的。”
值得一提的是，“省长”听上去威风，但能做主直接晋升的只有主管职位。
对于区域经理，“省长”只有向总部推荐并且成为面试官之一的权力。
变化这么大，中供此前的管理逻辑已不合时宜。
比如，上市公司得预测出下一季度的营业额和利润。
旧有管理体系下的数据的正负偏差值让卫哲极其不适应，“要么好20%，要么差20%，一点儿招都没有。作为一个上市公司，预测差20%还活不活？差2%还差不多。”
“有一定的随意性。三十分钟开个会，内部就定了。什么人该轮（岗），什么人不该轮（岗），总得有个大概的规矩吧？”在卫哲看来，阿里巴巴B2B公司的规章制度设计得很好，但管理动作比较刚硬，靠经验做决断，“全国任何动作，一二三就是一刀。”
“连锁化阿里地推”自然也要在卫哲以定义、分类和数据为特征的精细化管理下去复制地推铁军。
“新区、老区、半老半新的区域，政策应该不一样，团队的打法应该不一样。大家要有比较准确的业务计划，教他们看数据，客户分A、B、C类，量化过程等。比如A类客户签约大概要多长时间，B类变成A类要多长时间……有了这些东西以后，我们对未来销售额的可视性看得见，可预测性就越来越准了。”
卫哲还觉得此前阿里巴巴没有把买家提高到相应的高度。
2007年，他接受媒体采访时说：
“零售管理里面，顾客和供应商最重要。传统商务永远有上游和下游，买家和卖家，电子商务也一样。淘宝的价值不在于有多少钻石级的卖家，而在于有几千万的买家，阿里巴巴也一样。但我们过去对买家的服务分散在各个点上，没有形成合力，没有形成一个买家发展的战略性计划。今年，阿里巴巴开始战略性的计划和投入。具体执行上，按照客户细分的原则，对大中小买家进行分类管理，大买家有服务吧，中买家靠电话，小买家靠线上。”
2007年的主旋律是，卫哲那些被戏称为“拧毛巾”的精细化管理手段确实见效。
日后，俞朝翎对此回忆道，“其实那些方法是对的，只是没有结合人（的状态）一起去推。数字的背后是技能啊。有一点超前了。”
2007年，阿里巴巴B2B公司的净利润同比大幅增长409%，达到11.2亿人民币，销售费用占比则由2006年的48%降至2007年的34%。
2007年11月，阿里巴巴B2B公司融得16.9亿美元，在港上市。
如此一来，上市的最大目的之一“战略储备”已然达成。
2007年9月，马云表示“淘宝网不仅今年免费，在未来更长的时间内将继续坚持免费。”
2008年7月，淘宝五周年庆典上，马云宣布阿里巴巴集团将向淘宝追加投资20亿元。
这些钱相当部分来自于阿里巴巴B2B公司。
“B2B上市是以卖老股为主，卖老股的钱就留给集团了。上市公司只留了3亿（美元），14亿（美元）给了集团，加上集团账上原来的4亿美元，就有18亿美元。2007年的美元！好多钱，比现在的18亿美元多多了。”卫哲说，他家里还留着中供团队的吉祥物：一只奶牛形象的公仔。
外界并不关心输血，因为阿里巴巴B2B公司足够炫目。过不多久，公司的市值攀升至250亿美元，一跃成为全球第五大互联网公司。
卫哲说：“我们等于腾讯+百度+新浪，还有零头。”
4.邓康明重塑人力资源
2004年，邓康明改变了策略，转而从阿里人认为的“技术层面”入手。
据《阿里味儿》一书记载，为了更有效地影响和传承价值观，邓康明建议马云简化独孤九剑。
得到马云的支持后，邓康明抱持着“这件事做不好，我就离职”的心态，主持召开了有上百名员工及管理层参与的两整天的会议，讨论独孤九剑的变与不变。
结果，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六条价值观被冠以六脉神剑之名出炉。
当然，抵触性的情绪仍在，参与创立独孤九剑的某些核心高管拒绝参会。
六脉神剑的逻辑一目了然：
诚信、激情、敬业乃员工的基本素质，他们拥抱变化、团队合作以达到客户第一。
值得一提的是，2005年起，价值观考核的范围遍及所有人，而且不管何时都一如既往的严厉。
因为被喊“滚”而神奇的签下一纸合同的夏小虎，听说有11位同事因在产品知识、公司制度为主要内容的考试中偷看别人的试卷而被全部开除。
“这11个人，其中有两个主管，（合计）一两千万的业绩，说杀就杀了。”夏小虎说，“我印象很深刻，有些事不能碰。”
阿里巴巴的使命不变，仍是让天下没有难做的生意。
至于战略愿景则有调整：
一是成为一家持续发展102年的企业。二是成为全球三大网站之一。三是只要是商人就一定要用阿里巴巴。
显然，与过去相比，阿里巴巴的愿景更为宏大和高远。
新愿景下的战略目标更为明晰。
马云认为下一个五年，他们将致力于从代表信息交互的“Meet at Alibaba”，向交易过程线上化的“Work at Alibaba”转变。
这个调整要落地会非常难，因为要做代表信息流就已经很难了。
在外贸领域，买家很难靠页面上简单的商业描述就做出购买决策。
仅举一例，同一个厂家的同一款产品，在不同港口的离岸价格并不一样，因为物流成本不一样，返税制度也有差异。
但转变的思路很有必要。
因为信息流所代表的营销环节的产值在外贸行业可谓冰山一角，若能在资金、物流等领域助力出口企业打通交易环节，阿里巴巴B2B业务的未来才真正是不可限量。
用马云的话来说，“要把阿里巴巴做成客户的销售、市场、财务和人事中心”，那将是“全世界最大的电子商务服务提供商”。
像俞朝翎、贺学友、黄榕光等擅长在前线拿业绩的人被低位高用，是创业公司在高速成长期常见的现象。
马云认为需要解决两个问题，“怎么样帮助别人成长？怎么样让自己成长？”
若待他们自行领悟，对阿里巴巴而言，机会成本、时间成本过高。
2004年底，阿里巴巴的员工数已在2000人左右。
若单纯依靠邓康明总结为“大进大出”的招聘策略，怕难以确保在员工及基层干部快速增加下，阿里巴巴的价值观不被大范围稀释。
为了不让人得出马云纯粹是一个理想主义者的谬论，我们再次强调事实：
阿里巴巴B2B公司销售额的增加，很大程度上靠“堆人头”，销售员越多，营业额越高。
再者，中供是一个年费制的会员产品，如果员工违背价值观做出有损客户利益的行为，马云的日子好不了。
2004年下半年大热的军旅剧《历史的天空》给了读毛泽东的马云一个灵感。
中供系销售员一如粗莽善战的姜大牙，不同的是，姜大牙有懂政策、坚持原则的政委张普景相助。
“政委”这个角色最早由苏联共产党的早期领袖托洛茨基发明，后经中国共产党的创造性完善臻至大成。
显然，阿里巴巴也可以依靠双首长制来确保员工忠于价值观，在前线盛行的业绩思维下增加文化、原则、人力培养的维度。
与其等待管理者自我成长至卓越的境界，不如把他们的工作内容分成两份，交给两个人来干，从而弱化了单个管理者的短板。
更何况中供前线的业务领导完成业绩目标就已经够吃力了。
马云给总监级的管理层寄出了几十张《历史的天空》光盘，希望他们能认真琢磨这部电视剧。
邓康明多半会对此有所触动，他经历过西安杨森从生产导向型企业向销售导向型企业的转型，经历过前西安杨森总裁庄祥兴为医药代表举办“红军班”等强调企业文化建设和员工培训的举措，经历过西安杨森成为中国医药业黄埔军校的起步阶段。
“西安杨森是合资企业，但我们搞的是共产国际那一套。我们上井冈山，用镰刀斧头训练我们的销售队伍。”邓康明回忆道。
事实上，与达能集团大中国区人力资源总监、甲骨文中国区人力资源总监、微软中国区人力资源总监等经历相比，马云认为，邓康明在西安杨森的那七年是他“唯一值钱的经历”。
邓康明则证实了马云所言非虚。
他向中供的前线队伍里派遣既了解业务又熟悉公司政策和价值观的人力资源专员。顺势之下，邓康明干脆将这个被业界称为HRBP（人力资源业务合作伙伴）的角色改名为“政委”。
邓康明对政委体系的贡献，普遍被认为与李琪对中供体系的贡献“几乎是等同的”。
政委的工作重心与HRBP有相似之处。
HRBP是20世纪90年代开始在西方企业界流行的人力资源领域的新角色，要求人力资源从后台的职能部门去前线支持业务发展。
除了薪酬、绩效、招聘、培训、组织人文活动、团队激励等传统职能外，政委的工作重心是搭建与业务目标匹配的团队。
简言之，政委从人推动事，业务领导从事推动人。