原创 陆学彬 重读Huawei 今天
悟
【任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”
《华为基本法》是任正非让华为干部悟入的法门，而悟《华为基本法》，因其文约，其辞简，不易懂。本系列采用以法为教、疑从中来、他山攻错、知行合一四个部分进行参悟。并通过专题形式，围绕主题进行专题研究，辅之以研讨案例。更多精彩，欢迎关注：重读Huawei公众号。】
华为的八字技术方针，是“独立自主，开放合作”。独立自主后面不是伟人所说的“自力更生”，而是开放合作，这一思想指导下，华为后来的备胎计划，也一脉相承。驾驭独立自主和开放合作这对矛盾，是在技术生态和技术路线之间走钢丝，需要高超的平衡能力和趋势的洞察力。核心是尊重知识，尊重个性，集体奋斗，确保消化该领域的最新研究成果，不迁就有功的员工，在内部，扫清技术天才成长的道路。
以法为教
【摘录《华为基本法》原文，以备逐条参悟。悟性高者，读此即可。然则《基本法》条目言简意赅，理解不易。可设身处地，以自己充任总三吐哺；亦可以此条目，印己之困，若有“于我心有戚戚焉，”斯善矣。】
【技术】
第三条，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果， 虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
疑从中来
【“大疑大悟，小疑小悟，不疑不悟”抽丝剥茧出条目中若干话头，其中蕴含的文化时空或决策悖论，以佐各位观照自己的当下。这个部分，读者可能有自己各自的疑情，也可能有自己的参悟。欢迎读者在文章下评论讨论。若读者在此过程中，不知不觉完成了“我（我的企业）是谁？我（我的企业）将是谁？我（我的企业）应该是谁？我（我的企业）该向何处去？为什么会有兴衰成败？别人那样思考，为什么我却这样想？别人能成，为什么我不能？”如此等等，则可登堂入室。】
1、对于一个准备上规模的公司，要吸收世界某一领域最新研究成果，最重要的是做什么事情？
2、学习与创新的关系是什么？
3、独立自主与开放合作的关系如何处理？
4、开放合作，你知道华为具体怎么做的吗？
他山攻错
【或旁引，或简注，或留白，因时间、性情或不得已缀笔为之。】
1、2001年，杨元庆来华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”
2、在华为早期，任正非也曾到访过当时的科技龙头企业联想和方正，同行有人问任正非对方正和联想的评价，任正非给了一句话：“方正，有技术无管理；联想，有管理无技术。”同行人又问，华为自己处于什么样的水平，任正非答道：“华为是既无管理，也无技术！”
3、联想关键人物的反思：
柳总认为胆量和气魄的不同：" 像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。"
联想集团董事长兼CEO杨元庆：“把联想和华为做比较不公平，因为大家在不同的行业，无法进行对比。”
倪光南：联想股改结果是高管获得了很大股权，而投入知识产权的计算所科技人员没有股权。联想控股2018年的财报显示，现在公司高管占主要的股份。可见将计算所科技人员投入的知识产权归零，这是联想股改的突出问题。
对比 华为基本法关于 技术 的表述，就会发现，三位联想大佬都说对了一半，但还有另一半没有捅开的窗户纸：
杨元庆总的说法，把自己局限在电脑行业。而且基本是电脑产业，没有往价值链上端走的勇气。（记得当初在华为营销工程部的时候，我和刘南杰讨论3G价值链的时候，他头也不抬，价值链有什么鸟用，关键是谁是价值链的链主。）
柳总的反省深刻，但联想道路更适合温文尔雅、稳健进取的柳总风格，但他没有看到，除了胆量和气魄之外，华为关键在于有了技术上独立自主的追求。
倪院士看到了机制的重要，尊重科技的重要，但没有看到开放合作、虚心学习的这层表达，作为总工，没有为技术争取到价值创造的要素，就没有看到知识经济的本质和关键。毕竟，如果倪院士在华为，任总也可能不投资他。因为任总曾经答记者问：“自主创新如果是一种精神，我支持；如果是一种行动，我就反对。”
三个关键的人，没有形成共识，就不是技术的问题，而是管理的问题了，管理经营企业的假设出了问题。换句话，联想到现在，在技术管理的道路上仍然在探索中。
【联想是另一种商业模式，某种意义上，联想+华为，是中国企业全球化两个标杆，且我个人认为，联想的全球化，从文化的意义上，优于华为。柳总和任总，也是中国企业家成为商业领袖，最重要的两个标杆，自不必说。联想创造的复盘方法论，已经成为中国企业管理的一部分。】
4、任总对技术的态度
任总接受央视采访时，主持人问："如果投了很多钱在基础研究上却没有收获到成果时，该怎么办"，任总直言对待基础研究就是要有宽容失败的态度，哪怕最后科研上的不成功也是对于人才的培养。
“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”——任总在与2000-22期学员交流纪
“全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。”——任总，《胜利鼓舞着我们》（1994年）
“摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才、和资金发挥出最大的潜能。”——任总《华为的红旗到底能打多久》（1998年）
更深入的观点，见重读Huawei微信公众号《任总讲华为基本法：技术》
5、华为的技术开放合作方式
一是以土地换和平的技术路线，包括专利互换、支付专利费等。不能幻想把在中国市场成功的一套打法应用到国际市场。要有乌龟精神，坚决反对投机。
二是与包括竞争对手、客户等建立战略伙伴关系。过去华为与很多竞争对手都建立过合作研发的组织。这使得华为在中长远研发领域，赢得了无数先机和众多突破。
6、华为向IBM学习管理技术
2018年，华为销售额超过1000亿美元，IBM的内部认为，要早知道华为要超过IBM，现在跟IBM进行正面竞争，他们就不教华为了。所以，据IBM的人员说，在更早一些时间，华为向IBM请教智慧地球业务时，IBM就开始戒备华为了。
IBM在全球教过上千家企业，但是真正把IBM教的东西学到变成绩效的屈指可数，但华为是其中之一。
华为学习是主动式学习，通过学习，在组织内部产生化学反应、要核聚变，最后才会有创新，最终才可能超过自己的师父。
7、人大专家组黄卫伟老师的回忆
关于技术要不要作为一个基本命题写进华为公司的核心价值观，是有争议的。纵观世界上一些著名高技术公司的使命宣言，大多并不直接强调技术。但在华为公司核心价值观中确立技术命题却有另一番意义。纵观我国企业的发展道路，在改革开放之前，是片面强调独立自主、自力更生，以致到了连一个螺丝钉都要自己造的地步。而改革开放以来，面对我国企业的产品与国外先进企业的产品在技术和性能价格比上的巨大差距，国人的自信心没有了，以市场换技术最终导致最先进的技术没有换来，而大片大片的市场却丢掉了。目前我国几乎很少有哪个企业拥有具有自主知识产权的世界领先的核心技术。面对知识经济和信息技术飞速发展的冲击，我国许多企业惶惶不可终日。明知不开发拥有自主知识产权的核心技术将危及企业的生存，但又惧怕开发核心技术的高投入和高风险。
所以，确立技术创新命题，强调华为公司在独立自主的基础上，开放合作地发展拥有自主知识产权的领先的核心技术，用卓越的产品自立于世界通信列强之林的决心和宗旨是非常重要的。
知行合一
[ 学华为，就应该如华为学习标杆企业一样，去认真学习和实践。任总在2014年6月，这样总结：华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走西方公司走过的路。这是一条成功之路，也是一条必由之路。
这番参读，结果不能华为是华为，你是你，而是华为与你，须打成一片才行。若需得此境界，留一二思考题，自己下去做功课，应是少不了的。]
1、你可能不是技术出身，但有自己的专业或职业，从华为对于技术的发展理念，谈谈自己在提升和积累核心专业能力方面的借鉴，并制定一个行动计划。
2、如果你负责公司的技术，你怎样在华为和联想的对比之中，得到启发，怎样培育公司的核心技术能力呢？
3、如果你是企业家，如何解决资金捉襟见肘，技术路线一塌糊涂的被动局面？
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读者回音壁：
1、关于华为的【追求】，
补充一个小故事：永远不要小看坐在你后面的人
20年前，在华为负责研发的工作Grit，参加全球通信设备公司工作会议。当时，爱立信、诺基亚、西门子这些百年老店谈笑风生，华为甚至没有席位，华为人就旁听。
主持人问：未来通信三分天下会有谁？爱立信、诺基亚、西门子的老总会心一笑，想的就是他们三家了。
主持人提醒，还有欧洲的一些阿尔卡特，美国的一些企业，还有日韩的NEC、富士通这样的企业，忘记了坐在后面列席的华为。
他们回来跟任总汇报说“未来通信三分天下，一定得有华为”。
任总说：“做奴隶投降是没有出路的，唯有自己有创新，真正有东西，才不会被别人视蝼蚁。”
2、关于“以人为本”的对话
Eva：我的经验是在组织中发展人心和人性是很好的以人为本。
陆学彬：是啊，发展人心，所以任总给华为安下了“认真负责、管理有效”这样一颗心；发展人性，所以华为的机制，在于“比、学、赶、帮、超”。
3、黄卫伟谈《华为基本法的价值》
《华为基本法》的价值是什么？用简单的一句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。最初通过《华为基本法》是在1998年3月，那时不被业界所关注。当时到处是机会到处是诱惑。一个企业能不能起草基本法，大家都表示怀疑。仔细读《华为基本法》，会发现它解释了中国企业怎么在强手如林的世界高科技领域后来居上。这就是前几年任总有一次会见爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO，他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？这是个寡头垄断的俱乐部。真正把这个问题解释清楚就是要仔细研究《华为基本法》
附更多《华为基本法》系列讲座链接，见微信重读Huawei公众号
荐书对话：《走出混沌》，理解华为的金钥匙知识管理局：从混沌走向混沌：华为成长之道
第1讲 培养领袖，造就领袖——《华为基本法》何以自信谈培养领袖？
第2讲 企业领袖修炼心法——从《华为基本法》结构看企业领袖的心智地图
第3讲 燕雀安知鸿鹄之志哉？——《华为基本法》第1条解读
第3讲辅导材料 任总讲华为基本法（1）：追求
第3讲辅导材料 彭剑锋 企业如何实行长期价值主义？
【本期案例讨论题】如何追求长期价值主义？
【第4讲- 2条 ·员工】华为 “以人为本”难在哪？——孙健敏、吴春波学术争鸣与大咖观点”
第4讲辅导材料 任总讲华为基本法（2）：【员工】
第4讲辅导材料 老木匠盖的最后一套房子
任总第一次谈“以奋斗者为本”
第4讲辅导材料 “以人为本”三个回合的学术争鸣文集
第一回合:
孙健敏：以人为本是企业文化的主旋律
吴春波：企业基本使命是活下去，不能片面强调以人为本
第二回合:
孙健敏：从“打铁”的常识回归到“打人”的常识
吴春波：华为核心价值观的逻辑
第三回合：
孙健敏：数字化不能代替管理，组织更要回归人性基本逻辑