张海鹏，可能是唯一一个以CEO、投资人身份见诸报端，却一定会被备注笔名“冯唐”的人。
在很多人的印象中，冯唐是诗人、是作家、是“春水初生，春林初盛，春风十里，不如你”。
但在生活中的绝大部分时间里，冯唐的角色是一个成功的企业管理者。他用了6年成为麦肯锡全球董事合伙人，用了3年带领华润医疗进入世界500强，44岁成为中信资本高级董事总经理，靠的绝非写诗和小说。
在《冯唐成事心法》的卷首语里，冯唐写到：“我听过别人的评论，说冯唐只是一个情色作家，我觉得特别委屈，我是业余写作（尽管写作不业余），其实一直有个全职的管理工作，我真的是顶尖的管理专家，而且是战略管理专家，只是极少人知道。”
冯唐还有一个小目标，让大家知道“其实我是一个管理界的扫地僧”。
可冯唐真有此等功力吗？面对那些棘手的职场难题，他会给出与众不同的解法吗？
与我们怀有相同好奇的脉友还不少，于是我们在脉脉站内征集了一批大家想问冯唐的问题，并邀请脉脉创始人、CEO林凡亲自出马，与冯唐来了一场#知无不言#对谈，谈话的主题相当刺激，“老板总开长而无用的会，可以教他开会吗”。
谈话精彩实录：
如何确保开会结果得到最大程度落实？林凡：有一个脉友叫姜鹏，是京颐科技副总裁。他提问：如何确保开会的结果得到最大程度的落实？
冯唐：林总，我反过来问你一下，如果想把开会的结果落实，你觉得什么东西是最重要的？
林凡：我们内部的做法很明确。第一个事情是要有明确的负责人。第二件事情是需要有一个截止日期。
冯唐：我接着林总的想法说，我觉得有几点。
第一，我同意你的观点，会议结束之前一定要有一个行动计划或工作计划。工作计划包含几个必须要有的东西。1、谁负责什么，张三、李四……定谁就是谁负责。2、干什么，具体说清楚工作项是什么。3、大致怎么干，你大致要做哪几件事。4、你在什么时间要递交什么，就是要有一个递交物。5、你希望其他人给你什么样的帮助，也就是说谁会在哪种程度上去支持你。大致有这么一个行动计划，在开会前大家在白板上列出这个，同意不同意，同意了开始就按这个执行。
第二，领导要按一定的时间间隔去提醒。不是说每半小时，而是一定的节奏，根据项目的不同，你去看一看项目进展怎么样了。你如果是一个好下属，你反过来要跟领导说事情进展的怎么样了，就是所谓的正反馈和负反馈。我最烦的一类下属就认为拖一拖，弄一弄，我就忘了，拖着就过去了，不提这个事就没了。后来我跟大家说，我的特点是不忘事，你千万不要这么干，一定要给我反馈，哪怕在过程中遇到了困难，有做不下去的地方你跟我聊一下。这种反馈本身也是解决问题，因为很有可能会议讨论的不全面，你在前面打仗，发现情况跟当时会上聊得不一样，所以在过程中的反馈还是非常重要的。我们当时以邮件为主，现在更快了。
我再多插一句，在第二步里最常见的错误，原因反而不是出在第二步，是出在第一步，就是当列行动计划的时候，下属不太理解领导想要的，他审题审错了。就像咱们上学的时候，审题还没有审完，就去干活了，你理解的问题，要干的事，很有可能跟领导说得不一样，你对领导所谓的期待跟领导对你的期待不一样，你想做的方式很有可能跟领导说得不一样。团队里面有人满面愁容，常常是因为他们认为这个事太难了，但实际上是理解错了，并不是像他们理解的那种要求以及做法。所以当你觉得特别难的时候，在走出会场之前，我建议你不要怕，问问领导，说我这么理解对不对，这样可以更好地领会领导要求以及领导想让我做的方法，这是我觉得还是蛮容易出错的，在离开会议的时候蛮容易出的错。
第三，要有结果，英文是consequence，也就是除了开会结束之前要有行动计划，过程中要有反馈机制，到最后对结果还要有管理。要能奖勤罚懒，要能够持续成事、持续成大事、持续成好事，要不然你给他多发钱；要不然你给他更多的任务，更好的任务，更好的职位，更好的机会；要不然你要跟他讲，说谢谢你，这是领导要做的，至少要拍拍肩膀，说你做得特别棒，我认为你是好样的，给出口头甚至书面的奖励。
林凡：这三个特别好，特别是第三点。很多时候因为我们觉得是小事，或者具体的事，就忽于给一些具体的强烈的反馈，往往都是组合到一起之后，凭一个印象再打个绩效分。
会议纪要怎么做？结构化的表达林凡：第二个问题，脉友“疯狂的栗子”问的很具体：他说会议纪要怎么做？我有一次跟某公司的同学聊，说这个公司的会议纪要基本上就是逐字稿，每个人说的每句话全部都记在会议纪要里面。但也有的公司的会议纪要就是一个行动计划，讨论过程没有，就会出现你刚才提到的第二步里出现的问题。冯唐老师眼中，什么样的会议纪要才是合理的？
冯唐：坦率来讲，写出一个好的会议纪要是非常不容易的。
我也是开玩笑说，我这辈子可能最熟悉的运动就是开会，过去十多年整天开会，一天开五六个会。我觉得好的会议纪要，要把会议主要的东西能够总结提炼出来。这个所谓的主要的东西，就是大家讨论的议题是什么，大家的主要观点是什么，这些观点背后的主要逻辑是什么，最后的结论，以及根据这个结论制定的刚才咱们讲到的行动计划。
这个看上去容易，但是如果有一个，无论是业务秘书或者是副手，能把刚才我说的阐述清楚，然后用一页纸把工作一列，复印之后给大家发下去。如果有这个功夫，我估计他这辈子找工作应该不愁了。
结构化的表达，是一个理想的状态。各位也别那么逼自己，如果能够达到刚才我说的状态，大家认真练个5、6年能达到就不错了。如果达不到，我自己个人建议，所谓的组长也好，或者部门领导也好，帮这个总结归纳会议纪要的人，稍稍地再拎一遍，再润色润色，大家在会议纪这个层面有一个循环，有一个反馈，这样也帮助团队往前进步。
会议纪要一定要写会议时间、会议地点和参会人员。这样会是一个好记录。
林凡：脉脉这边有一些不一样的地方，我们会利用一个协同文档开会，这样在表达逻辑观念的时候，我们会鼓励发言者把自己的观点大概记一下，因为有的人说话不是非常有逻辑，这时候其他人想把这些东西整理成有逻辑的文档挺难的。听懂的时候我们直接在上面记，没听懂的时候我们会请发言者再总结一下刚才表达的几个观点是什么，这是挺重要的一个事情。
您说的方法我非常认同，会议纪要，特别是一些重要的讨论，有需要往下传达信息的时候，如果没有会议纪要就不知道讨论过程发生了什么，可能就只听到了别人给我的一个行动方案，但是他不知道这个行动方案最初有6个观点，经过碰撞之后去掉了3个，在剩下3个观点中间大家做了一个什么样的选择，然后今天需要有哪些具体的行动，你得有一个上下文记录来参考，所以会议纪要还是非常关键的。
冯唐：你刚才讲的我补充两点。第一，一个好的会议纪要需要提前准备，会前最好讲清楚，哪怕是一句，说咱们开会的要点是什么，我们要讨论什么，哪怕有一句。第二，在会议进行之中，像林凡刚才讲的，让一个人把自己的话拎一遍，其实这个事有可能是更考验会议主持人。要不然领导自己做这个，要不领导找一个副手来做这个事，这个人的会议协调能力、会议组织能力要很强，脑子很快，又要有足够的总结能力。做会议纪要的那个人，有时候你很难期待他干刚才所谓让别人重复一遍或拎一下这个事。一个是他在记，二是他有可能资历不够，他也不敢跟其他人说您再把刚才的话再拎一遍。所以会议主持人是蛮重要的。
这个会议主持人我再多说一句，甚至除了要明确说谁具体在说哪个意思之外，还要能够像一个音乐指挥一样，有些人话太多了，你给他按下去，让他少说一句，因为他占了大家太多的时间，他可能在重复自己观点；还有些人说得太少，你要稍稍撩拨一下他，不爱说话的人不见得没脑子，你就得撩拨他。好的会议要有一个类似于指挥的人，就是中场指挥。
开会，气场很重要冯唐：有些特别激烈的讨论，除了主持会的人要把这些情绪尽量能按住，还有一些小诀窍。麦肯锡经常开会开到很晚，我会发现大家脑子会不太清楚，比如说12点以后讨论很容易形成死循环，或者揪着一点小问题不放。都是聪明人，每个人都能说出一点道理，特别是刚开始工作有点好面子，到了12点就已经失去了跳出来的能力。我就跟他们有了一个规则，非常激烈的讨论到12点就停，把这个问题写下来，大家都关电脑，回酒店或回家，洗澡睡觉或者去健身跑一跑，那是你自己的事，第二天早上大家再来聊这个事。这个小诀窍我觉得还是蛮好用的，回来之后80%的问题不用解释自己都明白了，你会发现效率高到什么程度，可能10分钟大家都想清楚了。但如果前一晚一直聊，会发现一个小时、两个小时也没法解决，回的住处大家还是睡不着觉，经常还在抓一些莫名其妙的事发泄，所以12点之后不讨论。我有一个朋友他和爱人是夫妇创业，他们有一个规定，回到家之后不谈工作，哪怕把对方憋死也不谈工作，明天上班之后再说。
人毕竟是感情动物，除这种理性思考、讨论工作上的事之外，毕竟会带着情绪，谁被谁瞧不起了，被谁轻视了，这个人说这句话是不是还有其他的意思，等等。
林凡：开会的气场其实很重要，大家处在一个什么情绪状态来开会，如果是大家都在积极建设的状态下，这时候开会效率会很高；但是如果大家有情绪的，有对立的冲突，这时候开会的效率就会很低。此时就像您刚才说的，宁愿不开会。我们这个时候就会停下来，可能过8小时再来，这时候可能大家的情绪状态发生了变化，后面的讨论也会顺畅些。为什么有时候开一些重要的会不在公司里面开，而是在公司外面，选择环境好的或者更舒畅的地方开会，本质上都是因为人是感性的，需要有一些气场去帮助自己发挥得更好。我觉得这也是在开会的过程中间能够有效地去主持的一个很重要的前提条件。
冯唐：谢谢林凡，我补充几句，接着你刚才说的。有时候我们用的办法就是吃顿饭、喝顿酒。哪怕有些人不喝酒，他可以在酒桌旁边，大家把酒喝开了，话就相对真实一点、性情一点。大家在平常谈不开的，酒桌上就能聊透。还有一个常用的方式就是跑步、运动，大家去踢个足球，去跑场步，慢慢就发现四肢关节一旦运动，产生多巴胺、内啡肽等等，就会出现很好的缓释效果，大家放松了，就能相对正能量地把一些事弄清楚。
其实更重要的是培养一种我们当时讲的简单、坦诚、阳光。
林凡：是，这是很关键的一点。有的时候关系挺好，可能是一团和气，你的观点我不同意，但是我也不想跟你争论，这其实也不行。有的时候就属于，我因为不信任你，我处处都在质疑，我不是建设性地说这件事情该怎么解决或者该优化，这也是一种效率很低的开会场景。
脑暴会怎么开？不要让打铁的人谈打铁的事林凡：有些事情真的很难，一时想不到解决方法，这时候如何做一个头脑风暴或者共创会，这个过程中间到底是高压的方式好还是特别随便的、特别柔和的方式好，这个您有没有什么判断或者想法？
冯唐：脑暴就相当于是开会的高阶。它不是顺理成章地摆事实、讲道理、大家基本上按那些工作方法模板就能够把结论拿出来的事，而是大家需要产生一些AI做不到的东西，因为AI现在还不能代替人脑把有一些无中生有的东西想出来。
我自己的经验是这样：1、参会的人要有选择，不要太多，最多四五个。太多人没有办法脑暴了，大家都发现永远轮不到我说话，永远没有压力。最好这五个人里面有一个是爱抬杠的，经常会挑战一下，比如A你哪个逻辑有问题。另外最好放一两个平常你就知道有蛮多奇思怪想的人，最后再配一两个能稳住的，就是别人飞得太远，总能给他们揪回来的人。我通常不是杠头，我是开脑洞的那个人，有杠头来跟我挑战。
2、跟大家提示，睡好觉，明天咱们要有这个脑力上很大的挑战，很大的压力，各位泡个澡，睡个好觉，要睡足7个小时甚至8小时。
3、是个歪招，不见得全听，就是会场放点啤酒、放点糖。我原来学医的，血液的糖含量、酒精含量高一点，能够激发脑子的潜力。你肚子饿的时候很难烧脑，血糖高一些的时候，你会开心。糖包括巧克力，啤酒甚至可以放点香槟，你把气氛稍微舒缓一下，让脑子高速运转这个的时候有足够的酒精和血糖来充盈它。
4、我觉得根据你要脑暴的性质，找一些跟这个题目又相关但离得又蛮远的人。我们原来在医院的时候，考虑过临终关怀，一定要舒缓医疗，病人就没得治了，现在他这个病人的状态没有什么好药，也没有什么好方法，那怎么办？怎么能让这个病人舒服一点，跟着病情再多走一段，这叫舒缓医疗的方式。你光找急诊大夫，光找手术大夫，光找ICU的这些人，好使但不全好使，有可能找一个像我这样的诗人，找个艺术家，找个跳舞的，或者找个和尚，或者找个火葬场，大家可能找一些偏门或者说相声，没准大家能够脑洞开得更好玩一点，想得能更多一点。提个建议，不要让打铁的人谈打铁的事。
管理是一生的日常，成事是一生的修行林凡：您书里提到说，我们有时候做事情需要坚持一点，需要努力一点的，有时候又不需要太努力，不需要太坚持，比如大势不在的时候不一定要太坚持。其实我作为在这个领域做了二十多年的人来讲，我特别有体会，对于很多人来讲他没有经历过，他其实是最不清楚那个度在什么地方，在这种场景底下该怎么去面对和解决这个问题，我觉得那是最难的地方。
经常会有人在脉脉里抛出他的问题：在职场里面碰到这样那样的问题，我该怎么办。底下可能会有A公司的人给他讲可以这么干，有B公司的人对他来说可以这么干，这样是对他有具体的指导意见。道理和在自己实践过程中碰到的问题，到底如何平衡或者该怎么去实践，是很重要的。
冯唐：谢谢林凡，你说的我是完全同意的。我老说管理是一生的日常，成事是一生的修行。你说的这些能力，对于一些问题的处理能力，成事能力、见识，本身是需要修炼的，不是别人告诉你，你就能做到的，比如我告诉你，你应该跑得更快、跳得更高、举得更重，没有什么用的。
如果说长见识、练成事，有可能有四个途径。
第一，读书，特别是读好书。
第二，行万里路。行万里路你可以见识不同的场景，不同的人，有时候你会觉得这个人怎么这样，那个人怎么那样，其实你见得还是少。人跟人之间的区别不会比狗跟狗之间的区别小，人和人很不一样。
第三，做学徒，跟师傅。我在职场经历半辈子了，我有3个到5个所谓的老师，所谓的师傅。跟师傅的好处，虽然有时候他们不说什么，但是他做的那些东西很有可能比他说的对你更有影响力。在一些关键点上他提醒你应该这么做，以及告诉你为什么，往往会比你翻一本书要重要得多得多。还有，他们往往是有相当强的人生经历，有一定的人生智慧，他说一句，有时候跟一本书上说一句，让你产生的信任感是不一样的。
一个大夫跟你说没事，我查了一遍你没事，你回去多喝水、多睡觉就可以了。这是废话吗？这个话门口的传达室大爷说可能是废话，但是出自主治医师就不是废话，有可能是专业意见，这个要弄清楚。
为什么我不认为《冯唐成事心法》是鸡汤，因为这是我实打实干出来的。
第四，干事。你光看书，光到处浮光掠影地去各处去行万里路，光拜几个师傅，听听他们人生智慧，到最后都是隔着一层纸，你还要下场去干活。具体做做事，多接触接触，接触完了之后选一个最喜欢的东西，最喜欢的行业，最喜欢的职能给它做深一点，你管自己，管项目，到带两三个人，到带几百、几千个人，我最多带过上万人，其实是不太一样的。
所以四个途径是不可或缺的，读书、行路、找师傅做学徒，以及自己干事。
30秒，你能把现在做的事说清楚吗？林凡：人的思维方式不同，因为人过去经历的事情不同，有些事情，如果我的经历跟你的经历很像，我马上可以寻找到共鸣，很认可这个方法，而且很容易将这个方法落地。如果我的思维逻辑、我的经历和你有很大的差异，其实还有更好的框架和思维方式在那个地方等着你，这时候你要多看书、多看人，这时候才能找到最适合你自己、最有效的方法。我觉得很多方法是共通的，背后原理都是一样的，但是表述方法、关注的点不太一样，所以这个时候不同的思维习惯的人就会有不同的接纳度。所以我觉得这块还是挺重要的，因为我们要做服务上亿用户的产品，是需要了解到有哪些不同类型的用户、不同类型的方法，然后这样去做一个更好的搭配才是能更有效。这是我对自己的感受做的补充。
冯唐：我觉得林凡说得很好，我稍稍补充一下。
你刚才讲的，实际上换一个角度，就是在说对于不同风格的适应性，作为一个好的职业经理人，你很有可能会遇到跟自己风格不一样的人，跟自己教育背景、成长背景不一样的人，这都非常正常。
怎么办呢？除了要有一颗能够适应的、能够接纳的、愿意把自己风格改变的心之外，还要经常练习，说白了好多都是被练习出来的，你还没有当大领导，你有时候不得不改变自己来适应其他人。
我还要强调一下，大家不能拿风格多样化作为借口不去掌握一些核心的技能技巧。今年我有一个挺重的任务，我要写一个跟麦肯锡工作模具方法相关的东西，名字暂时还没有定，有可能中间也会涉及金字塔原则等等。但凡500强公司里面，用的主要的管理工具、方法模板基本上都带着麦肯锡的影子。像商学院、MBA的这些培训，也是一百年前麦肯锡先推出来的，这一百年带了好多麦肯锡的结构化思维和结构化表达的痕迹。
所以我就建议，各位俯下身段，敞开心胸，不要说我是易经派的，或者我是梅花宝典，我是六脉神剑等等，先别说自己的派别，先把世界上公用的一套东西先掌握掌握，结构化的思维，结构化的表达等等。
有本事你能在30秒内、1分钟内，咱俩上下一个电梯的时间，你能把你现在做的事说清楚，在这个基础上给你一个小时，你也能把那个人给忽悠晕了，这才是真本事。
你光说我不行、我就是这个风格、我拎不出来，你得给我半天三个小时我才能把这个事情讲清楚。如果你的领导听你这么说，他如果是你二舅可能还好，他如果不是你亲戚，他说那行，你等我什么时候有三个小时我再来找你，很有可能就没有然后了，你们俩就没有机会再沟通了，所以在职场很残酷，虽然有各种变动，还是有一些通用的能力要具备。
对谈之外熟悉冯唐的人都知道，“冯唐”是笔名，源自《史记·张释之冯唐列传》里提到的，活了90多岁，历经三朝天子才得举荐，却因年事已高不得任用的西汉大臣。
在之前的某次采访中，冯唐说，选这个笔名有两个好处：一是无论中文还是英文，发音都容易让人记住，便于流传；二是“冯唐易老”，提醒自己时间不够用，要尽量地排优先顺序， 不要给无聊的人、无聊的事任何时间。
而在冯唐看来，“成事”就是优先级最高的那个选项，即使这需要很多时间，需要反复练习。
林凡也在这次对谈伊始就对冯唐说：
“任何人从进入职场开始到退休为止，这么长时间里，职场人有很多问题去解决。有一个很重要的事情就是做正确的选择，找一份好的工作，剩下的还有很多部分是在于你有了一个好的工作以后，如何能够不断地提升、不断地提高，如何能够掌握更多的信息。
我们自己总结出来的“成就职业梦想”最重要的三个事情就是了解信息、掌握方法、坚持努力。感觉和您的书里面成事的心法好像都是很像的，好像我们做的事情也很像。”
成事是一生的修行。