2018年6月1日，上海阿纳迪酒店正式开业。
3个月后，酒店开始盈利。
2018年10月，月收入破千万大关。
之后的2019年，为了促进新一轮增长，酒店将原有以团队为主的客源结构进行了调整，以吸纳更具支付能力的商务和旅游散客，形成了以公司协议客户（50%）、OTA（25%）、MICE会议（15%）和套餐产品（10%）为格局的四大业务主线。拥有325间客房的阿纳迪酒店，目前拥有40余款套餐类产品，投放在不同的渠道。
△上海阿纳迪酒店
作为上海唯一一家关注睡眠的城市奢华养生酒店，阿纳迪用了4个月时间，赢得了市场的认可，携程评分高达4.8分，并在2018年10月迄今，保持月收入破千万。
在我们与酒店总经理朱晓豫先生的访谈中，他为我们详细介绍了“奖勤罚懒，扶正压邪”的管理理念，令人印象深刻。朱总在行业中累计了20多年的经验，对于酒店如何进行员工管理、优化服务流程、如何利用技术驱动效率提升方面，不仅有着深刻的见解，还有着丰富的实践经验。
也正是这种敢思敢变，勇于开拓的开放精神，引领着酒店不断创新，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
△上海阿纳迪酒店总经理朱晓豫
↓ 以下是访谈全文：
布施：就是比物超所值还要更多一点点。
从我的角度而言，管理理念应该分为对内和对外两个方面。
对内的管理理念是“奖勤罚懒，扶正压邪”。我们所有的体系和做法都是围绕这八个字来进行和建设的。对客人端来说，我们有一个理念叫做“布施”。
所谓“布施”的概念，很简单，就是比物超所值，还要再多一点点。这是我们整个管理体系最为核心的部分。举例来说，酒店的房价是1000元，我们除了要做到1000元应该做到的水准，我们还要再“布施”给客人额外价值500元的产品或者服务，就是再超值500元。这样才能确保客人不断回来。
对于阿纳迪的客人来说，我们希望他们能够通过酒店，“遇到更好的自己”。
为此酒店为宾客定制了一整套的睡眠计划：
◆ 客人可以选择适合自己的床垫、枕头；
◆ 酒店每间房都配有专属睡眠管家；
◆ 客人抵达时，通过颂钵帮助宾客调整情绪；
◆ 睡眠管家会为客人测试体质。不同体质的客人，酒店会分配不同颜色的手环；
◆ 通过手环颜色为客人平衡膳食，赠送排毒餐及适合其体质的果蔬饮品。
◆ 餐厅的菜单旁边会有相应的颜色提示，示意菜品适合哪种体质的客人食用
◆ 客人可免费参加酒店的各项工坊体验，包括冥想/呼吸工坊，颂钵工坊，瑜伽工坊，太极工坊。
比物超所值，还要再多一点点，虽然很感性，也很难把握。但这恰恰就是我们做产品设计的指导原则。总的来说，就是不要害怕客人“占便宜”。
八字箴言：奖勤罚懒，扶正压邪
奖勤罚懒，扶正压邪是我们在酒店内部一直践行的管理理念。
字面意思很好理解，对于我们欣赏的努力勤劳的工作态度我们要奖励，对于懒惰不思进取的工作态度我们要惩罚；对于积极向上的工作态度我们要倡导，对于投机取巧的工作态度我们要摒弃。
怎么做呢？
01. 首先，用”傻瓜照相机“的理念来指导酒店运营。不同于其他酒店，我们将酒店的运营动作和规则制定的非常简单。这么做的目的就是我们希望能够通过简化规则制定确保执行过程中的动作到位，不变形。
复杂的规则和流程，就如同一部单反相机，员工需要具备光学的技能，美学的要求，才能够拍出好的照片；而简单的规则和流程，就如同“傻瓜相机”，正因为其简单，降低了对人技能方面的要求，才能确保在大多数时候员工都能够拍出好看的照片，为客人提供满意的服务。
02. 底线哲学， 将服务流程场景化这里有两种哲学。一种是大品牌所推崇的SOP哲学。
SOP代表100分。你能做到多少分？你能做到70分就是70分，80分就是80分。
而我们的理念是”底线哲学“。底线哲学是什么？
是我设置一个底线，即我要求我的团队最低标准应该做到什么。在完成最低要求／底线的基础之上，酒店会给员工更大的自由度让他们充分发挥。在这个层面上，没有SOP的限制。
也就是说，在别的酒店，表现好的只有个别几个人，是学校里面的尖子生，拿高分的。而在我们这里，表现好的是大多数人。所有的人，只要你能完成底线，你都能够在这个舞台上绽放自我，发挥潜能。
这里面最大的区别在于，SOP的宗旨是我要做到最好，一个SOP的掌握和贯彻至少需要两年的时间。而在阿纳迪，我们将服务场景化，模块化，将SOP流程演化为四本书：服务流程，服务标准、人文关怀和应知应会。
在这四本书中，我们对具体场景进行描述并说明对应的服务底线要求。每个伙伴（在阿纳迪，称员工为“伙伴”）来的时候，只要掌握这四本书，就可以知道自己要做些什么，应该怎么做。
我们也不要求每个伙伴把四本书的内容全部记住。只是在他工作的区域内，掌握好四本书内的相关知识技能和知识，这就够了。这叫做底线。
03. 驱动员工主动服务的意识：绽放潜能首先，要有一个很公平的环境，崇尚个人价值。
好的企业就是，在一个屋檐下，突然有人说，我有一个方法可以把大家带出去，他就是我们的英雄。这个英雄，可以是团队里面的任何一个人。我们从不以单一标准来衡量员工。
管理上，你可以严厉，但是你必须公平。因为拥有权力而一路绿灯的情况是不被允许的。在公平、自由的基础上，我们通过制度和绩效方案来激发员工的积极性，而不是强制或者勒令什么该做，什么不该做。
绩效和数字相对来说，是最公平和透明的。对于阿纳迪来说，绩效就意味着，对于每一位员工，做地多得的多，做地少得的少。不以领导为核心，而以价值为核心。
现在，技术工具与酒店运营流程的结合，能够帮助我们更好的进行绩效评估。这一点非常重要，没有系统支撑，我们所有的东西都是纸上谈兵。有了系统之后，所有的东西才能够落地。
比如很多酒店前台运营都面临很多压力，人员短缺，高峰时工作繁忙，客人等待时长的问题，但在我们酒店，这类问题从来不会出现。
我们现在使用石基的Cambridge前台系统，这套系统就能够极大程度上解放前台。
首先，对于酒店前台，我们实行的是多劳多得，每个前台员工办理入住和退房的数量都在系统中有统计，绩效是根据数量来发放的。
此外，Cambridge最大的特点在于其强大的移动端功能。因为有了移动端，我们没有了前台部的部门限制，员工可以使用平板电脑自由移动，帮助客人办理入住退房。在阿纳迪，我们将大堂吧、礼宾部等统一融合为前厅酒廊的概念，前厅酒廊的伙伴们都必须要具备为客人办理入住、退房的能力。
不仅如此，我们要求每个人每月至少需要办理30个入住和30个离店，这个数字与前厅酒廊员工的绩效挂钩，是保底数。通过系统可以轻松统计到这些数据，也真正实现了系统与绩效体系和运营体系的高度融合。不会出现有的部门忙死，有的部门闲死的情况。
再比如，我们在酒店工程部还实行了系统接单和抢单机制，月底谁抢到的单多，谁拿到的绩效就高，谁抢的单少，拿到的绩效就少。这也需要系统和工具的支持，才能够得以实现。
酒店的报修也是一样的，运营本身就是细致活，我们鼓励每个员工报修，每报修一处，会有少量的现金奖励。虽然不多，但足够激发员工的积极性。
柔性管理，张弛有度
举个例子来说，打高尔夫的时候，我们不能把球杆握得太死，这样是打不到球的。酒店管理也是一样的，如果你企图坐在办公室里面用一个强硬的制度控制所有员工，这是不现实的。一定要有松有弛。让员工在服务客人的过程中依赖于落杆时候的那股惯性，而不是总想着SOP，总怕犯错。
这样不仅员工不舒服，客人也不会舒服。这种很松弛的管理模式，我们称之为平台式管理模式或者柔性管理。柔性管理的目的，就让所有的潜能得到释放。
建立欣赏机制，不怕员工犯错
当潜能释放并且得到酒店的欣赏，潜能才能源源不断的释放，形成自我迭代，进入正向循环。因此酒店一定要有一个欣赏机制。比如我们每个月都有路演，各个模块需要自己提出这个月我们应该怎么去做才更好，这是一个发挥主观能动性的过程。
我们衡量做与不做的标准只有两个：
亏不亏？Low不Low？
只要这个事情经过测算不亏，也符合奢华酒店的调性，那就没有理由不做，每个人都是在将自己的想法落地，非常有积极性。
多做多错，少做少错，不做不错。那么我们如何来惩罚所谓的“错”呢？只是象征性的，比如做错3次之后，我们会有一个小哭脸，权当作惩罚；但是当你做的好的时候，我们会奖励小鲸鱼，能够对冲小哭脸。这就像一个情感账户一样，因此我们的员工不怕犯错误。
为员工赋予责任感
除了给员工更大的自由发挥空间之外，我们也为每一个业务模块指定了负责人，即便是一个4个人的小团队，我们从来不会把一个小团队放在一个大部门之下，那样很容易产生懈怠，监管不到位。团队的负责人的职责就是带领这个小团队，他需要为这四人团队的的绩效负责，做好了有奖励，做不好有惩罚。
总的来说，酒店管理需要能够更加体现人性的需求。无论是柔性管理还是平台管理，目的都是为了激发员工的潜能，强化员工的参与感，激发主观能动性。“奖勤罚懒，扶正压邪”， 在我们践行这八字箴言的过程中，越来越离不开技术的支持，才能够让关于组织变革和流程变革的很多想法得以落地实施，最终为酒店打造差异化的核心竞争力。
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