这两年，“组织架构”调整正成为地产行业的热门词汇。
仅2019年，包括万科、融创、保利、阳光城、旭辉在内的20余家百强房企或明或暗地进行了组织优化、架构调整。
伴随着这一轮的疫情黑天鹅效应，在现金流保卫战下，房企内部架构调整变得更为频繁。
举个例子，3月中旬，碧桂园宣布集团层面的构架调整已经完成，调整后集团总部共有13大中心，37个部门，5大事业部。5月10日，碧桂园又对区域组织架构进行了大规模调整，经过此轮调整后，碧桂园下辖区域达到73个。
从上半年各房企的调整动作来看，“做精总部，做大区域”成为业内通行做法。在这几轮调整中，很多房企的工程部作为重要的职能部门，也迎来在组织架构上的新变化。
云链君关注了保利、金茂、华润、万科、中海等头部房企近年来在工程线的组织架构调整，发现其调整规律及背后逻辑值得研究和学习，特向大家分享。
一、标杆房企工程组织架构三个关键词
百强房企工程线的这轮组织架构调整，大致可归纳为“加”、“减”、“除”三大流派。
1.大工程管理：职能做加法，为工程“增翼”
加法，顾名思义就是在原有工程部的基础上，增加上下游职能，例如设计、采招、成本、客服、运营等，形成大部门。其实质是站在公司经营角度来协调所有部门统一协作，发挥各职能部门的专业优势，助力项目运营体系的高效运转。
在房子不愁卖的年代，“高周转”无疑是诸多房企的主要战略；而近几年，随着周期红利消失、土地红利减弱、政府调控频频，市场逐步进入C端时代，实现有质量的增长、追求进度、利润和质量的均衡发展正成为新的主旋律。
这就要求工程管理部必须将管控动作延伸至项目开发的全周期，既要做好管理部门，更要做好支撑服务性部门。
例如，保利成立运营管理部，将工程管理、计划运营、客户服务三大职能容纳为一起。在这一体系下，工程部门要与计划运营部门紧密配合，对建造环节进行高度规划，合理安排节点设置，把握好销售窗口期，争取尽快开盘。同时，配合客户服务部门，通过工地开放等具体措施，向业主们展示项目中的相关新材料和工艺工法，提升客户对项目的认同感，确保交付满意度，实现资金回转和高客户口碑。
目前，头部房企在工程组织架构调整上，多延用了与保利相类似的做法，其逻辑就是从过去的追求周转速度，转向速度、质量、利润的均衡发展。
除此之外，云链君留意到，也有房企通过加法，使工程部向设计、成本采招阶段延伸，以聚焦产品品质。
例如以产品起家的金茂，通过成立产品管理中心，容纳设计管理、工程管理、成本管理、采招管理四大职能，形成一条真正意义上的产品生产链。
在这一体系下，工程部门几乎涉及到了产品打造过程中的所有关键部门。设计阶段，工程部门参与到图纸会审，站在客户的角度关注产品设计功能；招采阶段，工程部凭借其专业性，能够慧眼识珠，选择到实力强的材料供应商和承建商，为后期的产品质量提供保障。
凭借这一协同联动作战队形，金茂的产品品质一直领先市场。例如高端项目“金茂府”，所到之处均出现热销、溢价现象，仅这一个产品线就有4000亿元货值，其规模和体量在地产圈极为少见。
2.小部制：外围职能做减法，让工程管理“更聚焦”
相比加法下的大工程管理，减法，顾名思义就是对工程部的一些管理职能进行一定剥离，使其更聚焦质量、进度、成本的管控。
这一方面的典型代表有华润、金地、中海、正荣、世茂等主流房企。
金地集团2020版组织架构图
中海集团2020版组织架构图
正荣集团2020版组织架构图
工程成本中心：将工程管理部和成本管理部合并，核心职能是质量进度管理和成果管控
以华润置地为例，2019年开始对工程管理部施行减法，把原来的计划运营、成本招采、安全管理职能剥离，让工程管理部进一步聚焦工程领域职能。
华润组织架构
事实上，在开发进度不断提速的情况下，工程部门的职能必须更聚焦，才能有效确保提效提质保安全。在组织架构调整当年，华润实测实量就取得95.57分，行业排名第一，比2015年上升12分；第三方质量评分89.7分，比2015年提升15分。
这种组织架构调整更多基于房企当前的战略目标和经营导向。实行减法后，有助于工作细分，进行目标聚焦。
3.弱总部：职能做除法，实权回归区域
除法，就是总部没有设置工程职能部门，把相关职能下放给了区域公司，由区域直接进行管理和监督。
随着集团规模的不断扩大，管理层级越来越多，各项审批事项流程繁琐，各级管理人员浪费了大量时间精力进行内部沟通协调工作，企业管理运行效率低下。这个阶段，如果要保持敏捷与灵活性，集团必须抓大放小，不能什么都管，适当对工作逐步授权地区公司进行决策。
自郁亮上台后，万科对内宣布调整总部组织架构，撤销总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。工程建造部门下沉至事业公司，由区域来承担工程管理职能。
万科组织架构
在这一体系中，产品管理部的职责转到区域本部，由区域来承担项目进度和品质管理职责，集团总部真正实现了从专业型向战略管控型的转变，消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。
这一方法比较适合标准化程度较高、工程管理体系规范，区域成熟度较高的企业，如果没有足够的信心，还是谨慎入局。
二、工程人如何快速适应组织架构调整？
在行业复杂多变的背景下，房企对组织架构的调整或将成一种新常态。
在这种新常态下，工程人如何提前适应，以保证快速跟上组织变化，甚至在变化中脱颖而出呢？
云链君认为有三点：
1、主动学习，由执行型转变为运营型和经营型
实行加法后，原有的工程部门会增加上下游职能，形成大部门。在此之下，工程人的个人能力也需做出调整。由执行型转变为运营型或经营型，建立全局思维。
比如，过去只需将公司制定的工艺工法标准、管理动作落地，推动节点目标达成，岗位职责还是以工程技术及工程管理为主。
但合并为大部门后，从一开始就全面接触各专业，要求对各个阶段，各条线的任务及风险都有清晰的认识。换句话说，还要懂得产品、营销、成本，既能监控产品定位及设计方案，更要深入掌握财务知识，参与营销定价及成本预算制定过程。
2、建立客户思维，及时复盘消除交付风险
在业主维权意识越来越强、交付越来越难的背景下，工程人还需要具有客户视角。
房地产已经步入了c端时代，这个时代最重要特征在于——高质量不等于高品质。质量好不好，不再是满不满足国家规范，而是客户说了算！只有客户满意的质量才是好质量，所以能洞察客户的需求点、痛点，对于工程人来说，是一项非常重要的新技能！
但如何能基于客户视角、客户体验来做好工程环节工作？及时总结复盘。
很多房企在项目结束后，都要求区域公司或项目团队做好项目后评估，按照以往抽检数据，整理出重点问题项，再针对性的制定质量提升办法。
比如绿城所有的项目，梳理工程问题项，形成案例手册，这些案例包括了各个环节的分析，还有改进措施，下发给员工学习，这对于员工是非常珍贵的学习资料。
龙湖曾总结出装修工程质量管理的“八字方针”，即偏差、开裂、渗水、观感，针对这几大问题，制定相应的应对措施。
3、变革思维，拥抱创新和变化
对公司和个人来说，在这样一个充满不确定性的大变革时代，更要拥抱创新和变化，及时了解工程管理趋势与新技术新工艺等，并积极学习。
已经实实在在落地的，比如保利新建造2.0体系、东原的“绿建、快建、智建”精工建造体系等，均引入了新工艺新材料新技术与数字化管理手段进行工程管理的系列变革，最终实现提高建筑品质的目标，工程人都最好都及时了解下。
代表未来技术的，比如造楼机、机器人盖房等，若真能普及，地产工程行业将发生天翻地覆的变化，大家可以时刻关注其新动态。
如果你没有意识去了解和学习这些新东西，在这个变幻莫测的时代，下一个被淘汰的也许就是你。