八字力量计分 苏民峰八字计分

频道:八字命理 日期: 浏览:3

又到了一年中最忙碌的时刻,大家都是一方面忙着复盘过去,另一方面又要做来年的战略规划。但是,战略定下来之后,最难的地方在于如何让战略落地,让战略变成每一层级、每一个部门以及每个人的工作计划,并得以贯彻执行。

战略执行,应该是企业整体层面的一系列步调协同一致的计划和行动。我们需要借助一定的工具、方法以及体系来帮助我们进行战略落地。

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▲高维学堂常驻导师 袁园

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战略落地的关键

1. 何为好战略?

如何定义一个战略的好坏呢?

有的人认为好战略应该能够带来增长,也有人认为好战略要做到目标清晰又合理等等。我认为,观点无对错。但是,无论是哪一种定义,好战略一定有一个共性,就是能落地的才是好战略。战略不应该只是写得好,而且还要能够被所有人听得懂,并且能够执行落地。

那么,战略能够落地执行的关键基础是什么?我认为,战略落地,最重要的一点就是要说大白话,因为能被执行的战略一定是通俗易懂的。

举一个例子,大家知道,解放军建军之初就有“三大纪律,八项注意”的行为准则。其中有一条是:“不拿群众一针一线”,但它最初的版本是“团结群众,不挖老乡一块红薯”,团结群众是策略、方向,“不挖老乡一块红薯”是行动。

团结群众,含义宽广,很难理解。但“不挖老乡一块红薯”就非常明白,这就是团结群众的一个具体行动要求。被听懂后,解放军的执行力度就快速提升,人民军队的形象也就建立起来了。

我曾在宝洁中国工作过多年,宝洁也被誉为商界的黄埔军校和CEO的摇篮。前宝洁全球董事长兼CEO——John Pepper写过一本书叫做:《无欲之争》,书中提出了他对领导力的理解。

他认为,领导力就是做自己,能想清楚什么事情应该做,而且有方法、能力带领其他人一起完成。他用大家都听懂的话来解释领导力,这就是一项非常重要的能力。 我观察到,很多成功人士都有这种能力。我把它叫做:“战略的翻译能力”。

战略落地不仅要和高层沟通,更多时候是和基层沟通、和跨部门进行沟通。所以,要能讲所有人都能听懂的大白话,战略和计划才容易落地。

2. 创业公司搭建战略落地体系的痛点

一般而言,创业公司都有很多共性问题, 特别是业务发展了,组织壮大了,沟通的难度几何层级的增加,而效率越来越不尽人意。创始人即使身兼数职,也无法面面兼顾,这时候就需要搭建业务体系。然而,创业公司业务体系搭建通常有4大痛点:

第一,体系不完善。只能先抓重点,还未形成闭环和目标策略逐层拆解。 你可能有目标,但没有足够的目标的抓手,或策略没有让下面每个人达成共识,或组织的激励没有配套上,各个环节出现一些断层。体系不完善就可能引发各种情况,防不胜防。

第二,无规范指引。虽然已经在梳理业务流程,但无规范方法工具指引,都是自己摸索,花费时间精力很多 。

第三,人员水平不一。每个人对战略的理解不一样,有些人甚至连方向的理解都出错。

第四,过程不可控。很多时候我们都忙业务,没有时间去建系统,也没时间去搭建体系,大家都是两眼一抹黑,最后不知成在何处,败于何方。

我在创业公司待过,也服务了很多的创业公司,以上四个问题是我最常见遇到的问题。大家也可以对照着检视自己公司存在哪些问题。

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▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

3. 战略落地的三个关键

第一,高层共识,左右拉通。

华润万家曾是宝洁最大的零售客户, 我曾经是负责的客户总监。2012年, 我邀请了华润万家的CEO和各部门高层来到宝洁的亚洲创新中心,来商讨下年度的战略规划和合作方案,同时,我也邀请了宝洁中国区总裁来参加会议。为什么?因为战略规划首先要跟高层达成共识。

同时参加商谈的,还有我们的跨部门多功能团队,包括市场部、物流、财务等等, 这就是左右拉通的过程。战略规划和落地绝对需要紧密的跨部门合作。

第二,正式通达,上下对齐。

2016年,我在达能负责现代渠道。当高层的目标策略商定之后,我们开了一次目标策略通达会,邀请了六大区域的负责人、销售VP,以及公司各部门的负责人一起参加,这就是正式通达。这样就进一步上下对齐、左右拉通,接下来就剩下具体的执行贯彻。

第三,赋能激励,激活组织。

所有的策略、方案,最终落地执行靠的还是人。当把方向、目的、目标定下来之后,更多地要赋能给员工,教会他们如何操作,同时,跟上相应的激励方案,才能激活组织。

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OGSM:再复杂的计划都能一页纸说清楚

1. 从战略到落地的业务体系之全景图

学习新的知识体系,我们有一项重要经验:心中有全景,手中有场景。

从战略到落地的业务体系应该怎么搭建?给大家介绍我从自己的经验总结出来的全景图:既结合了大型成熟公司的框架,又体现了中小创业公司需要的核心场景。在这张全景图中,包含了OGSME五个部分。

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“O”是重中之重,要明确战略目的。管理团队要共创公司的战略目的策略,共识对部门的年度期望,商量是否要启用公司记分卡,拟定年终奖方案,成立全面预算委员会等。

“GSM”是各个部门要做的事,制定部门目标,找到策略抓手,拆解衡量指标。过程中要输出部门目标,部门策略屋,子团队OGSM 一页计划,部门的预算方案和激励方案以及部门记分卡等具体方案。

“E”是计划执行。要求计划必须到人,细化到个人的目标和行动的方案。只有落实到人之后,才是一个闭环的管理,否则它就是一个口号而已。

2. NASA的登月神器

OGSM来自于现代管理学之父彼得德鲁克的“目标管理”。而最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。

在20世纪五六十年代,美国和苏联正在进行一场轰轰烈烈的太空竞赛。当时世界上第一个人造地球卫星是苏联成功发射的,这对美国民众的民族自信心和自豪感无疑是一个打击。

时任美国总统肯尼迪为了增强民众的信心和自豪感,提出10年内将美国宇航员送上月球,并且安全送回来。为此,他还跑到莱斯大学发表了著名演讲,题目叫做《We Chose to Go to the Moon》(我们选择登月)。

为了这个共同的目标,NASA用了OGSM“登月神器”,把一个宏大的愿景拆解成不同策略,再到一步步可传承的计划,以及各个部门每一个人要做的具体事项。最终,实现了人类首次登月的壮举。在这其中,OGSM功不可没。

3. 什么是OGSM?

接下来我们详细拆解一下什么是OGSM?

OGSM既是战略规划和执行的管理工具,又是对齐认知的沟通工具,更是一种逻辑严密的思维方式。

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O,objective,即目的,是定性的描述。期待达成的目的是什么?简单来讲,就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。

G,goal,即目标,它是定量的数字描述,把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。

例如,某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴,其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标,最令人安心的指标就是客户的满意度,物流的关键指标就是送货的及时率。

S,strategy,即策略,是定性的文字描述,是为了达成目标需要做的选择和聚焦?策略,就是要有取舍。

我们经常发现,战略机会点不是太少,而是太多,最痛苦的其实是做减法而不是做加法。我认为,公司层面“策略”最好不要超过5条,其中4条是业务线,有1条是组织线。组织线也很重要,因为没有组织线支撑不起前面那4条业务线。

M,measure,衡量,是定量的数字描述,用哪些具体的指标来衡量策略的成功?把策略拆解成一个又一个的小指标,通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到,最后帮助我们的目的、目标的达成。

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▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

为了帮助大家记忆,我提炼了4个字“目目策量”。

目的、目标是“what”,只需花20%的精力;策略、衡量是“how”,要花80%的精力,这样才有价值。

很多公司把大量时间花在目的、目标的讨价还价上,其实是一种浪费。目标没有绝对合理,只有大致合理,关键的是如何才能达成目标。比如,缺钱就应该想办法融资,人不够就要招人。

OGSM是普适性的工具,更是一套思维方式。大到登月,小到减肥,你都应该用OGSM这个思维方式去帮助自己,让自己做事更加有条理。

下面我举个例子,一起来看看它究竟是如何应用的。

这是一个养生食品连锁公司的例子:

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目的:打造差异化优势,为顾客创造愉快惊喜的购物体验。这是定性的方向。

目标:有两个,一个是要做到差异性的品类占比30%(+5%),另一个是顾客的满意度是要大于90%(+10%)。

策略:一共有三条,重点第1条,通过拓展真正的独特的差异性商品(养生汤、美颜露), 为顾客创造产品惊喜。

衡量:也有三条。开发8个产品;差异化产品销售额X元;新品反馈大于90分,用这三个来证明它真正地做到创造了产品惊喜。

有了上面这些,还要有具体的行动计划。如何拓展真正的、独特的差异性商品呢?一共有4步:

第一步,3月之后完成8个产品的开发和客户试用;

第二,4月1号全方位的宣传方案审批通过;

第三步,5月1号新品将上架开卖;

第四步,阶段复盘……

综上,OGSM把前面一个大的目的、目标变成了最后要做的几个方向,再去一环扣一环,层层承接,最后实现目标。

4. OGSM的三个特点

OGSM的特点是:强逻辑、容易操作和高弹性。

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首先,各个层级之间有非常强的承接关系。上一级的策略、衡量就是下一级的目的、目标;同理,部门层级的策略可以变成子部门或个人的目的;部门层级的衡量也可以变成子部门或个人的目标。

怎么做?其实挺简单,一个字——抄!只要每个部门和团队能够抄到上一级的策略、衡量,变成自己的目的、目标,一层一层的传递下去,公司的战略落地完成70%是没有问题的。

再加上及时的调整,体现了OGSM的高弹性。按照这么一页纸的格子中的具体内容进行调整,很容易帮助大家对齐。

5. OGSM如何跨部门沟通?

OGSM通过规划、执行和跟踪三大模块能够帮助把管理变成是一个闭环的管理机制。

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公司的战略、愿景通常都是比较大和广的,或者可以说是空的。但我们可以把愿景翻译成公司的各个层级的规划,包括公司的、部门的和个人的OGSM。

执行就是公司的主计划,部门的计划和个人行动的计划。

跟踪,可以用记分卡这一个工具把它记录起来,包括公司、部门和个人的绩效评估。所以,我们用这么一个工具,就可以把整个公司运作形成一个闭环的管理机制。

不过,虽然看似简单,实践当中很多管理者却写不出来。为什么呢?实际上,背后有一个简单的道理:想不明白就说不清楚,说不清楚就写不下来,写不下来就做不出来。

作为管理者,如果自己想不明白,还能要求员工做得出来吗?所以,大家需要常常练习,写出来,说明白,并且让人听懂,战略落地才有可能发生。

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“OGSM”落地袁环

德鲁克曾经说过,一个最好的计划,如果没有实践,也只不过是一个美好的愿望而已。

所以,越是困难复杂的项目,越需要简单易行的计划。

OGSM只有目的、目标、策略、衡量,相对来说还是偏方向性的,根据我20年对OGSM的理解和使用,再结合我的经验,我提炼了OGSM落地八字诀:“目目策量,动人天成”。

目目策量就是我们前面提到的OGSM的中文翻译提炼;“动人天成”其实就是落地袁环中最重要的、让战略落地的4个要素——行动、哪个人、哪一天、是否完成。

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案例:

还是用养生食品公司的案例来做拆解。目的、目标、策略、衡量同前面一样,重点来做“落地袁环”的动人天成这4个部分:

第1步,“完成8个产品的开发和客户试用”由产品经理陈超在3月10号必须完成,完成了标注成绿色;

第2步,“全方位的宣传方案审批”由品牌经理王丽在4月1号要完成;

“新品上架开卖”由销售经理杨强5月1号完成。

Check的颜色标注有绿色,黄色和红色。绿色就是代表能够按时完成;黄色是有风险,但是风险可控;而红色就是风险很大,很有可能无法按时完成。红色往往要尽早进行标注,提前做好风险管理。

那么,由谁来进行标注呢?我主张“我的事情我负责,我的结果我做主”,所以由责任人亲自去标注。

OGSM最核心的是“动人天成”。如果把这张表同步在在线表格上,也就有了可视化的进度,大大提升管理的效果。

当我们将各种事项分配到人,精确到时间之后,如果出现不能及时完成的情况,也有了提前预警,减少不必要的损失,便于公司及时调整方向和节奏。

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描述必须打赢的仗

平衡计分卡的创始人罗伯特卡布兰老先生说:如果你无法描述它,你就无法衡量它;如果你无法衡量它,你就无法管理它;如果你无法管理它,你就做不到。

大家必须要描述必须能够打赢的仗到底是什么?不仅要写下来,还要能解释清楚和达成共识,有了OGSM,我们就有了抓手。

目的提供战略方向,为大家构建聚焦、聚力的方向。目标、策略、衡量可以形成预算、绩效、报表体系,可以作为阶段性结果的监控标准。行动、负责人、时间、完成是一个动态的过程监控。这样,就形成一个真正的闭环。

公司的OGSM应该能够层层传递,裂变成为各个部门、子团队到个人计划。这样,如果每个人的行动都能够对准战略,就能让公司、部门、子团队和个人所做的事情始终都是一个方向,力出一孔。

Q1:中小公司还没有形成数据思维,在开始推行OGSM时要做哪些基础工作?如何让员工从心里去接纳并且导入这一套体系呢?

袁园:普遍来说,中国的创业公司数据系统都不太完善。因此大家也不用太担心。OGSM“落地袁环”是非常简单和普适性工具,只要让你的员工将目的、目标、策略、衡量,行动的人,时间,完成的状况等写下来,然后再根据这张表上的时间,让负责这项业务的人员去标注,同时在线同步出来最新进度,就能帮助大家可以同步进度、同步调整。

当然,如果其中有一些写得不太准确的地方,也不用太着急。只有先写下来,才能彼此更具象化地沟通,更容易激碰起脑中的画面。

所以,所谓的基础工作也就是先用起来就行,慢慢迭代,就会越写越好,越写越有手感。用起来,感觉到有用了,就不会抗拒了。

Q2:公司的战略和愿景是如何成为公司OGSM的“O”?或者说“O”是如何制定的?

袁园:OGSM既可以用在“三年的战略”,“一年的规划”,甚至月度、季度,或者周计划。以年度规划为例,就是用定性的描述来体现愿景和使命在明年的成功画像。

比如,某公司希望5年之后成为行业第一,那么,之后的每一年的“O”都要具化成具体的方向,或许明年在某个领域要有创新突破,或许是要在行业中创造领先的增长。总之,要具化成向着愿景靠近且又让员工能听懂的成功画像。

Q3:现在各部门员工已经制定了自己的KPI, 还需要再制定OGSM吗?

袁园:OGSM和KPI是互联互通的,可以从OGSM抽取最关键的元素变成KPI,所谓的“KPI”就是key performance indicator,其实是一些关键的监控点。

OGSM的G和M,包括了最重要的结果指标和关键的策略指标,OGSM可以抽取出来里面最关键的指标变成员工的KPI。

所以,它们应该是包含兼容的关系,并不矛盾。KPI是结果或策略的衡量标准,但OGSM通过把目的、目标拆解成策略、衡量,再到具体的行动、到个人,时间节点,最后到检查点check,起到了用整套体系帮助完成KPI的达成的作用。

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▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

Q4:部门和子团队的策略是否有解读错误的可能性呢?应该怎么去避免?

袁园:部门或者团队的策略一定有错误的可能性。一个好策略的前提是做好了复盘。

我建议从四个方面来思考:

第一,哪些是你做得好的?明年要放大做得更好;

第二,哪些做得不好,需要改善?改善了就可以产生新的增量。

第三,向竞争对手学习,探索新的增长点;

第四,哪些事情要停止?要及时止损。

往往策略会比较多,一般最后都会倾向在需要放大、需要改善、需要新增的三个维度。如果团队写错了,怎么办?让他们先写下来,并且公开透明,有了可视性,你才能及时纠偏,策略才能越来越有效。

Q5:如果在推行过程中遇到了抵触,怎么办?

袁园:员工来自于不同的背景,不同的公司,他们也会带来以前的一些工具和习惯。使用新工具,要有一个适应的过程。如果没感受到新工具带来的好处,那在推进的过程中比较容易遇到抵触。

统一工具就是统一语言,就是统一执行力。

如果一开始大家比较抵触,我建议:不管写得是否正确,先写下来,同时以鼓励为主。在使用过程中,大家统一了语言,他就会感受这种思维方式带来的好处,慢慢才会有所转变。

Q6:OGSM与OKR最大的区别是什么?两者应该如何结合使用?

袁园:OGSM和OKR,都源自于彼得德鲁克的目标管理。在其迭代使用过程中,慢慢地变成为两套工具体系。

OKR更鼓励创新,更加适用于变化和未来不太确定的一些企业或者部门,它能够让大家跳出现有的一些限制,提出更高的目标,并且灵活地找到各种能够实现目标的方法,它更加强调灵活性,创新性。

OGSM是一个体系化的工具,把战略变成具体的行动计划,并对阶段性的结果和过程进行监控。

它所能发挥的最大效用是从上而下,贯穿到底。OGSM更强调全员的执行落地,特别适合将公司的战略变成每个部门、每一个团队、每个人都能够瞄准的方向,并且有可视的结果和过程。

两者关系可以理解为,OGSM是OKR的迭代版或者升级版。它比OKR多了策略和动人天成,就是具体的行动,负责人,截止时间和跟进。所以OGSM更容易帮助战略执行落地。

同时,OGSM是非常普适性的工具,适用于任何公司类型和任何发展阶段。

Q7:如果目标是自上而下的传递,下面的主动性如何能被激发?

袁园:从战略到落地的业务体系,虽然从工具的使用形式上它是由上而下,但是实际上每一个人都参与了上一层级的OGSM的共创, 也就是所谓的由上而下的“上”, 其实是来自上下对齐的。在共创的过程中,大家就会更加了解公司对部门的期待。子团队的主管参与了部门的OGSM的共创,也更加的了解部门对子团队的期望。

更重要的是,他们不仅仅是了解,在共创的过程中大家都会提出自己的意见、建议,也就会把下一级的观点、经验,还有知识和技能融入到共创过程中,去影响上一级做决策。使得上一级能够听到他的声音。所以,这个过程也是非常民主的,融合了下一级的意见和经验。

所以,OGSM共创的过程,不是由上而下,而是上下对齐、左右拉通的过程。