新式茶饮品牌们的日子似乎都不太好过。
虽然经历了三到四年的高速发展后，新式茶饮的市场规模已经突破千亿大关，但是与巨大的繁荣共生的，是白热化的竞争——抢原料、抢新品、抢定位、抢渠道、抢区位……
一场混战早就拉开序幕，那么究竟如何才能在厮杀中开出一条生路？产品、品牌和渠道，这三个永远绕不过去的关键词向新茶饮玩家们发问：
选择什么产品定位切入市场？如何获得市场竞争力？如何建构品牌形象？如何与消费者沟通？选择什么渠道着重发力？如何进行店铺扩张？……
无数的问题等待新茶饮玩家们去解决。更何况，疫情加速了茶饮行业洗牌，这让答案显得更加扑朔迷离。
在这样的背景下，我们注意到主打“养身茶饮”的椿风，它以养生的概念开辟出独属于自己的赛道。
借助疫情后外卖场景的兴起，椿风着力一个城市“一家旗舰店+N个30平米精品小店”的打法，并于今年三月获得数千万元Pre-A轮融资，估值过亿。
近期，我们和椿风的创始人胡开基展开了一场对话，他向我们分享了椿风如何从品牌内容、产品矩阵、门店布局和供应链逻辑等多维度组建壁垒。也让我们看到，在新茶饮品牌云集的考场上，其所交出的与众不同的答卷。
分享 | 胡开基
整理 | 南 苏
1、如何洞察小众赛道背后的大众需求？2016年第一次创业的时候，我就想做“养生”相关的项目。我最开始也会怀疑自己是不是做了一件比较小众的事情，这件事不太容易得到投资人青睐。
但我后来想通了：对赛道大小的理解，角度很关键。
如果我们站在当前市面上所存的产品的角度去思考，养生可能很小众，但如果站在消费者底层需求的角度来看，养生有很大的市场空间。
举个例子，如果我们只把王老吉定义为凉茶，它会很小众。但是，“怕上火喝王老吉”这句广告语把它定义成了功能性饮料，它的市场就会大很多，毕竟全国人民都怕上火。
椿风也一样。如果只提养生茶概念，大部分消费者可能不感兴趣。但我们推出熬夜水，就是看到爱美和健康是消费者最本质和最大众化的需求。人参茶不是大市场，熬夜补气却是。
养生这个品类，可能还需要一定时间去潜移默化地教育消费者。但相应地，它的优势也会非常持久，比如爱喝小吊梨汤的人每年都会喝，不需要太大的更新，比较容易形成消费习惯。
按照我们的发展规划和对养生产品的理解，养生品类可以从轻到重划分——从最基本的的吃喝，到保健品再到药品。
前期我们希望找到最大众化和最年轻化的方式切入市场。
2018年椿风创立的时候，茶饮不是风口，很多品牌也没有想过要走资本化的道路。我们选择茶饮，主要是因为它的人群基础大，适合作为养生的载体，也有后续扩展的优势，比如做一些偏零售化的产品。
2、在大众化市场找准差异化定位基于养生这个切口，那椿风的差异化在哪里呢？
做差异化有两种思路：第一，你提供了一个市面上没有的产品；第二，虽然是做已经有的东西，但你更加专注。
这二者的前提是一样的：满足市场上被认可的需求，并且最终要被消费者感知到。
我们最早做的产品类别是草本功能茶。为了显得专业，我们取名字也是按照配方来的，比如叫人参枸杞葛根茶、桑菊金银花茶等等，但卖得并不好，就在于其实消费者不知道这些产品对他有什么好处。
后来我们转变思路，从场景和功能出发去定义产品，推出熬夜水、刮油水、素颜水。消费者第一眼看到这些产品就知道干嘛用的，然后再去看具体有哪些成分，如果这个成分也被认可，那么他就会接受这款产品。
当然，东西还要好喝。最开始我们按照中医的方子去配料，特别强调草本的概念，结果当然是不好喝。
但中医里面同样的功能可能有很多不同的配料，比如梨和罗汉果都可以润肺清火，但用罗汉果做出来的饮品不好喝，我们就会选择梨去做替代。
最后，怎么来强化消费者对我们“养生”品牌定位的心智呢？这个问题的难点和中药面临的问题是一样的——效果很难被量化。
但我们必须去量化效果吗？其实消费者对养生是有基础认知的，不用给他们太多新概念。
说到健胃消食，大家脑子里就会出现山楂，说到熬夜补气就一定会想到人参。这个时候我们不用刻意搞很复杂的方子，只要产品里有这些基本元素、符合消费者的基本认知就可以了。
另外我们也不能只盯着自己，还要去看竞争对手在做什么。我们要知道，养生是一个相对的概念，只要让消费者认知到你确实比别人家更养生，就不用太去追求绝对值。
3、“养生赛道第一品牌”如何炼成？做新茶饮，产品定位本身其实不是绝对壁垒，壁垒在于品牌。
很多茶饮品牌现在都喜欢“跟风”做同一个东西，比如杨枝甘露成为爆款后所有茶饮店都开始做，这样爆品很容易成为行业标品，对塑造品牌的益处不大。
椿风的养生茶走的不是单品策略，因为它是很多功能组合的东西。我们的多条产品线，从设计到推广宣传，都围绕着这个概念在做。这样的话，别人就很难抄袭，哪怕抄到一款也不足以挑战我们的地位。
再说生命力，很多品牌的成长都是由新品驱动。这种做法其实很累，因为一直要上新，所以我们会做生命周期长一些的产品，今年喝了它明年也会一直喝，就像咖啡这种品类大家天天喝，简单的美式和拿铁就可以满足大部分人需求。
另外养生的概念在品牌溢价上会更有优势。比如你买人参，一个很贵，一个很便宜，很多人都会选择贵的，哪怕是最基本的维生素，大家也更愿意选更贵的知名品牌。越是和健康相关的东西，消费者越认可溢价。
品牌建设中很重要的一点是要有自己的核心理念。一个品牌一旦没有文化的根，就会一直在飘，不知道自己想要什么。我们整个品牌体系，都有完整的逻辑和根基。
这个根基就是中医药的养生文化——一是《本草纲目》《黄帝内经》这种中医典籍；二是道家的养生文化，“椿风”的名字就来源于庄子的《逍遥游》。
我们“顺时养生”的概念来源于《黄帝内经》，从顺时养生联系到节气，再围绕节气做很多的内容创造。去年这一定位被改成“养身茶饮”，是为了强调我们产品能保养身体的特性。
围绕养生的概念，椿风还有一个兔子的IP形象。它是月宫的捣药兔，是中医药重要的符号，同时它制的药是长生不老药，和养生有密切的关系。
顺着这样的思路，我们日常的产品推广就会融入国风和节气的概念，未来我们也打算做中医药养生文化及兔子IP的延伸。这样的话，一套品牌打造下来，我们在产业里就可以有很独特的地位了。
品牌建设起来之后需要被消费者接受。要想做到被接受，两点很重要——知名度和信任度。
打造知名度上，我们主要采取开店的方式。店一多起来，知道我们品牌的人就会变多。
而在打造信任度上，之后我们会逐渐管控一些重要的原料，比如签约自己的人参基地，然后重点推广和宣传“养生赛道第一品牌”，同时把供应链的基础夯实。强化硬能力和教育市场齐头并进，信任就可以长期存在。
1、什么决定了茶饮品牌的核心竞争力？品牌力和产品力是分不开的。在供应链能力上，茶饮有两个重要要素——一是仓配的效率，二是原料获取的差异性。这两大能力决定了茶饮品牌的竞争力。
仓配这块，目前有很多专业的第三方机构提供解决方案，整体已经比较成熟。所以，原料的获取才是茶饮供应链最核心的差异点。
要想原料有优势，一共有三种方法。
第一种方法是控制源头，买断一些量很小的原料，比如提前锁定产能油柑、柠檬这种产量很少的产品，让竞争者买不到，或者用很贵的价格买到。
第二种是在产品研发的时候，开发一些口味很独特的产品，寻找非常独特的原料。
第三种是创造规模效应，比如一次性包下整个果园，拿货就会比别人便宜。
椿风在原料结构上跟大部分的茶饮品牌不太一样，这就导致我们在成本和原料供应上存在差异。
现在大部分茶饮品牌的核心原料在于水果。做水果茶饮对水果的新鲜度要求高，原料容易损耗，所以仓配运输的成本比较高。而我们的核心原料是草本原料，以干货为主，水果的占比低。
这种原料差异有三大好处。第一原料供应相对充足，价格也相对稳定、便宜；第二，干货和冻货的仓配运输比较简单，那么仓配运输能力就不会成为我们的瓶颈；第三，原料品质比较稳定，不像不同等级的水果很容易影响最终产品的质量。
基于原料端的这三大优势，我们的产品结构相对来说比较稳定。很多茶饮品牌一直上新品，而且大部分以水果为主，今年这种水果用完了，明年就不知道做什么了。
但是我们的产品一年四季都符合“顺时养生”的概念，去年卖的东西今年还在卖，因为到了这个时间就是要喝这个东西，比如绿豆就是每年夏天的主推，这很正常。
我们也推新品，但会选择一些偏中式的东西，比如枇杷、山楂、柿子这种一般茶饮品牌不会选择的原料，尽量做差异化竞争。我们想要告诉消费者，不是看到什么新就喝什么，而是到了某个节点，为了顺应这个时间，你应该喝点什么。
2、新茶饮如何做好新零售和品牌跨界？在用茶饮培养了消费者养生的生活方式后，我们推出了功能性茶包。目前椿风也在布局养生冲剂，进一步扩展到新零售。现在很多现制茶在扩展新零售业务，但并不是所有品牌都很顺利，并不能通过零售带来很可观的业绩。
做好品牌跨界取决于两点：品牌力和关联度。
像喜茶这种品牌，它就算做衣服也能卖，因为它的品牌影响力足够大。光零售这一块，它的估值可能就达几十亿。
品牌固然重要，关联度也同样重要。很多品牌跨界的商业逻辑不是很通顺，比如很多品牌都在尝试卖茶包。
他们忽视了一点，有时候品牌的定位和茶包的定位是不一样的——喝奶茶的年轻人一般不喝茶叶，也就不喜欢茶包，喝茶叶的人也不爱喝奶茶。客群不是同一波，就没办法把对品牌的认知转换到新零售上去。
更何况，茶包本身不是就特别好的生意，因为茶叶本身的市场太大、太乱、太分散。
海底捞是向零售扩展比较成功的案例。首先它品牌认知度很高，第二它做的自热火锅和本身品牌关联度很强，而且赛道上没什么其他的玩家。
品牌力和关联度两者是紧密联系在一起的。如果品牌和新零售的关联足够强，就可以有相互赋能的机会，就可以通过新零售放大品牌力，让更多人在更多渠道认识你。
但新零售的赋能有限，最终问题还是回到品牌知名度，比如我去盒马买奈雪的冰淇淋，还是因为我知道奈雪这个品牌。
对于椿风来说，我们一开始就希望做零售的业务。养生茶饮只是一个切入点，最终椿风一定会围绕着养生的核心来做延伸。
值得注意的是，我们围绕的是同一个顾客的同一个场景。一个女性白领，熬夜会喝熬夜水，那我们还给她提供眼罩、香薰精油；冬天她喝我们的姜茶，我们也给她卖艾草暖贴、草本泡脚球等。这就是围绕消费者的养生场景做不同的延伸。
这些延伸都跟我们的定位相关联。正因此，我们可以在这个过程中不断强化消费者对品牌的认知。
1、被疫情颠覆的茶饮选址和产品逻辑品牌和产品除了要围绕用户需求和消费场景修炼内功，也不能忽视大环境的影响。
疫情之后，外卖比例的提高给茶饮带来了很大变革。疫情之前，茶饮行业的外卖比例大约是20-30%，堂食比例大约是70-80%；疫情之后，外卖的比例越来越高，很快就超过堂食。
这种趋势一开始只集中体现在中小品牌身上，但现在看来头部品牌也呈现这种趋势。这带来的影响是颠覆茶饮未来的选址和产品的逻辑。
首先是区域密集布点的逻辑行不通了。2019年以前大家非常看好这种模式，因为那时候线下销售占绝对大头，门店之间竞争比较小，哪怕只隔300-500米，彼此影响也没那么大。
但外卖改变了这一逻辑。外卖的配送范围覆盖店铺周边三公里内的所有区域，这一圈的店都要在平台抢生意。2016年，某些品牌在美团和饿了么上一天有五六千单，但现在都只有一千甚至几百单。这背后的原因就在于选址策略。
另外疫情后逛街的人少了很多，就算现在也没恢复到2019年之前，但商场越开越多，把商圈分散得很厉害，所以现在很多商场的铺子根本没有性价比，店租很贵，人流量还少。
其次，外卖平台对利润的负面影响导致传统的经营模式需要改革。
以前收入减房租、人工、折旧和原料就是利润，餐饮行业利润率能做到20%，这已经很不错了。但现在外卖平台扣点就要接近20%，再加上满减和红包，基本没什么利润可言，这样就完全颠覆了以前的经营模型。
困则思变，茶饮品牌有两条路可以走——要么靠薄利多销，把量跑上来；要么靠改变选址策略和门店的成本结构。
举个选址策略的例子，如果品牌以外卖业务为主，那么铺子就算不在商场里、或者在商场里的任意一层都可以。这样的话，品牌就有机会降低房租在整个成本结构中的占比，从而把一部分利润空间让给外卖平台，以维持原来的盈利能力。
为了适应新形势，椿风选择了新的“自上而下”的选址策略和调整了产品策略。
很多餐饮品牌的选址都是“自下而上”的，也就是下面的店铺找到你，然后你去看它的房租大小面积，核算成本和收益，这就会导致对店铺分布缺少全局观。
我们的选址策略变成了“自上而下”——首先看这个区域三公里范围有没有店、彼此之间有没有竞争，如果这个区域门店很少，我就可以布点。
然后在这个区域往下选址的时候，价格是核心的考虑要素。我们要保证房租的成本占比比较低，至于具体的点位差几百米、楼层差一两层，对业绩的影响很小。
除了选址逻辑以外，产品策略也会有变化。
外卖和堂食最大的区别就在于，堂食的顾客是连续的、点一单做一单，比较稳定和顺滑。
但是外卖都是集中式的单子，可能很长时间没有，但是突然来个500杯，而且外卖员取货一般只有一个固定窗口，所有人同时要取自己的货，如果你的产品制作很复杂，就可能特别慢。
所以为了应对外卖的特性，产品需要具有以下三个特点。
第一是要高毛利，只有这样才能对抗外卖平台的高成本。
第二是做法要便于集中备货，这样就可以一次性高效地做出很多东西。
第三是产品要精简。有的产品卖得很少，上架反而耽误备货时间，没有意义，不如把精力放在卖得好的、容易生产的产品上面，优化生产线。
同时店铺的布局也要为了外卖优化。以前可能还要留很多位置给堂食，但现在基本都要把空间留给备餐。后续外卖压力越来越大，产能管理的能力非常关键。
线上和线下难免会有博弈，我们要防止外卖和堂食互抢订单。椿风做了一些努力，包括提高起送价、提高线上定价等。
我们的目标是保证线上不要影响线下，但其实很难做到平衡，因为人都是懒的，一旦体验到外卖的舒适性和并不一定更贵的价格，他会越来越倾向于点外卖。
所以在选址的时候，店铺模型要更倾向于外卖。我们不要去对抗这个趋势，而是要顺应趋势。
2、重新理解新茶饮的线上与线下做消费品的核心就是品牌和渠道。
考虑到只开外卖店对品牌形象不太友好，我们选择用网红店或者旗舰店的方式塑造品牌力，周边再开增加利润的外卖店，这样就可以兼顾品牌形象和商业效率。
做渠道现在主要是两种方式，要么从线上走，用小红书种草，用抖音直播带货；要么从线下走，比如喜茶，先做品牌门店，然后扩展到零售。
从线上走有它的好处，流量红利比较大，但是现在线上红利期越来越短，很多品牌线上投放的ROI只有不到1:1。大家的数据都做得太高了，这是很不健康的，而且流量大并不一定意味着品牌的塑造。
我们选择从线下茶饮店入手。一家店只要开出来就可以盈利，而且茶饮店对我来说有三个方面的作用。
第一，它有助于品牌的塑造。相对来说，茶饮门店是打造品牌最便宜的方法，它拥有成为网红店的潜力，而且店面招牌所有人都看得到。就像喜茶2016年在上海开店，可以铺天盖地地宣传，但如果要从线上打品牌，想让全上海的人都知道，花费肯定更高。
椿风的门店就是要让大家知道，这个品牌是做养生的。如果我们后续拓展养生品类，就更容易被接受。
第二，它是我们零售产品重要的、高利润的销售渠道。我们在门店卖茶包比电商更赚钱。电商上各种运费和抽成，算下来还不如外卖盈利多。
大家都觉得淘宝京东是线上，外卖平台不是，但其实饿了么美团也是线上。从我们自己的数据来看，很多养生茶包都是外卖平台卖掉的，大家都是凑单的时候顺便购买。我们一个月能卖三四万个中式点心，也是靠门店的外卖。
这个渠道的好处是可以帮你实现基础销量。做零售很怕库存，你做一批货出来，如果有一个基础的渠道来消耗掉最前期的量，就会比较从容，不至于有太大库存压力。
第三，它是汇聚私域流量的入口和抓手。我们会通过门店接触大量会员，这些会员大部分都是精准客群，比如年轻的女性白领天生就是养生的客户。在这个基础上，我们再做一些养生食品慢慢推广，相当于自己培养了一个私域。
如果没有一个抓手，培养会员真的很难。很多纯线上的品牌，它的会员平时和品牌没有沟通，公众号也不会去互动。但茶饮门店不一样，你可能一个月就会来一次，门店渠道是一个非常好的建立会员体系、维持会员关系的渠道。
3、资本降温，茶饮品牌如何调整方向？目前在上海我们的扩店方式大部分是直营，外地有一些加盟。考虑加盟还是直营，茶饮品牌得首先想清楚你的核心目标是什么，其次要考虑目前的商业环境。
首先在目标上，像之前说到的，我们门店的核心功能是品牌和私域流量建设。但在商业环境上，现在的加盟和5年前的加盟不一样。5年前加盟的门店的情况你可能完全不知道，他卖的货、他的会员都跟你没有关系。
那时候只有线下资产，而现在有线上和线下两种资产。加盟之后，门店获得了线下资产，但他的线上资产还是你的，因为会员关注的是你的公众号、用的是你的小程序，你所有的外卖也是统一运营的，而这些都是对你有价值的资产。
一些茶饮是重资产模式，门店全自营，但是一旦融资不顺，资本市场出现问题，就很容易死掉。
创业者一直靠资本输血是不长久的，因为资本投资的热度一直在变，2016、2017年茶饮很热，现在已经降温很多。面对这种变化茶饮品牌要做的就是调整，保证好自己的盈利性，以及可能要调整方向，去走轻资产的道路。
综合椿风门店品牌建设的目标，和直营加盟在模式上的利弊，椿风目前采取的策略是一线直营、二三线加盟。
一线城市是我们的品牌高地，保持稳定性很重要，那我们就以直营为主；二三线城市以加盟的方式去做，这样就可以更快地开店，采取轻资产的模式，也更容易产生利润。
其实很多我们现在熟知的茶饮品牌，都不是最近才发展起来的。有的品牌做了十几年，融资之前就有三四千家店，只是资本从去年才开始关注到加盟茶饮这个板块。
真正有价值的生意，都是靠坚持自己的商业逻辑、经过了很多年的沉淀才慢慢做起来的。
椿风现在虽然在茶饮的赛道里，但是总体定位是一个面向年轻人的养生品牌。这种差异化的定位让我们可以避免直接的竞争，也给我们争取了发展和打磨的时间。
