财务部是每一家公司重要的职能部门和管理部门，财务职务也日益与前端业务深度沟通和协作，“业财融合”正方兴未艾。财务的职能说来有这些：账务核算、报表编制（单体&合并）、费用报销及管理、预算管理、财务分析、业绩评价、内部控制、风险管理、投融资等。对于跨国企业、大型企业，细分起来，更是数不胜数。尽管财务工作种类很多，但对于如何做好， 是可以有模型做指导的，能够迅速给予思考的框架，然后顺藤摸瓜，层层展开，最终形成解决问题的方案。
财务工作以价值创造为中心，从“效率”、“成本”、“风险”、“情感”四个维度作为工作开展的思路方向和指引。
财务工作的“价值”四维模型
“效率”、“成本”、“风险”、“情感”该四个维度又可以分别从“对内”、“对外”进行阐述。
第一维度：效率
1）对内：
华为2016年的销售收入达到5000+亿，平均到每天是14+亿的收入，对应有多少凭证工作量？中国联通员工人数20+万，每天的费用报销有多少？阿里巴巴2016年双11交易额1207亿，账务记录需要多少万次？
商业经济发展到今天，企业多如牛毛，跨国企业、超大型企业也不计其数，对应到财务工作，如果没有计算机系统的辅助，根本无法想象手工如何可能满足业务端需求？或者说，不管是借助什么工具，财务工作必须提高处理效率。
计算机的效率永远比人要高的多、稳定的多。提高效率，就要更多地应用计算机技术、信息技术、互联网技术、云技术、大数据技术。账务处理的自动化在不断抢会计饭碗，但这是不可逆转的趋势，要欢迎、要拥抱。任何能够稳健地提高财务工作效率的工具、方法、软件、系统、技术都应该应用和推广。
当财务、业务使用的系统越来越多时，系统之间的连接也应该关注“效率问题”。否则，用以提高效率的系统本身就产生重大“不效率”。
2）对外：
如果仅是传统的财务职能，无非记账、算账和报账，谈不上对业务的工作支持，也就没有现在流行“业财整合”、“业务财务”等词。
财务里有一个著名的公式，杜邦公司，其中一个重要因子是总资产周转率，这就涉及到公司的运营效率。如果财务想提升公司的ROE，就不得不考虑如何增强这个因子。对于制造业，这个因子尤其重要，尤其有作为空间。
企业管理领域著名的精细管理、JIT生产管理、零库存管理，财务都是深度参与的。这里主要是优化流程，减少不必要的环节，争取时间的最大化利用，尽量减少库存，从研发、采购开始到最后销售、售后服务的每个前后紧扣的环节都提升自身效率，也同时服从整体效率提高的协同。
第二维度：成本
1）对内：
财务职能的运行，是需要发生成本费用的，如财务人员的工资社保福利费等，分摊的办公场所租赁费、办公家具、办公用品等费用。此外，财务信息系统的资本性投入是占比日益上升的成本。可以说，离开系统，财务寸步难行。
对于财务职能，人力成本是大头，其次是信息系统的支出，再次是办公场地的租赁成本。
如何降低人力成本？限制财务人员的单位薪酬是短视的做法，这涉及到第四个维度“情感”。对于人力而言，在薪酬较低阶段，效率和薪酬是正相关的，即增加薪酬可以提高员工的效率。降低财务的人力成本，建立财务共享中心，并把基地设在不发达地区是现在通行的做法。华为在成都有一个财务共享中心基础，中兴通讯的财务共享中心基础是在西安，这是正确的降低成本方法。相对于一线城市或发达国家，成都、西安的人力成本有明显的优势，同时也降低租赁场地的费用。就算是在一线城市，也可以考虑把共享中心搬到郊区、近郊、邻市。
信息系统的投入，可以看成是增加成本，也可以是减少成本。如费用报销的凭证自动化生成模块，如果要增加该功能，需要一笔购买支出，这显然是成本。但考虑费报的凭证可以自动化，是不是可以减少财务人员，业务量越大减少的人员可能越多，省下的人力成本可不小。对于一般制造型企业，如果信息系统建设地比较好的话，可以在营收不断增长的背景下反而减少财务人员。原来大量的手工工作可以被系统取代。这也是业内讨论的会计人员或将消亡的重要因素。
2）对外：
会计学科的细分里有个专门的“成本会计”，可见降低生产成本、制造成本是财务的“天职”。成本会计也是所有财务工作里难度最大。
现在讲成本，不再局限于可见层面的成本，而是全业务链条的整体成本。以前，研发导致的后端成本并不被认识，现在把生产成本的控制上溯到产品的起始阶段，即研发。所谓，如果产品的研发、设计都“歪楼”了，后边的采购、制造、运输、销售、维修纵使有通天本领，能降低的成本也是有限的。进一步地讲，研发失败的产品是成本的最大支出，是无法弥补的。
降低成本是一个相对的概念。同等质量下选择价格最低，而不是绝对地看哪家供应商报价最低。家电企业是寡头垄断的，美的、格力、海尔、海信、TCL等等，竞争是白热化的，在价格方面厂商是不得不接受市场定价。为了维持满足生存的利润率，厂商只能在成本上动心思。如电器的外壳，不同材质、硬度，价格差异很多。对于消费者来讲，外壳的质量不会是关注点，但对于厂商而言，一个外壳是3元还是10元，差异可大了。如果生产量是10万台，中间差70万；如果产量是100万台，中间差是700万。这是为什么以前的电饭煲可以用10年，现在最多用2年，功能是越来越强大，但个别方面的质量是严重下降的。
除了生产制造成本，销售费用、管理费用、财务费用等等都是财务降低成本的主要战场。“控费”实际是老板的初衷和目标，对于员工而言，“公司的钱不花白不花”。如果没有完整的控制体系，再牛逼的公司也有一天“堡垒从内部攻破”，被蛀米虫蛀掉。
仅以办公的打印纸为例，有多少人没用公司的打印机打印个人东西？有多少人会主动考虑能双面打印就绝不单面打印？有多少会重复使用纸张？如果计算的话，可能一张A4纸不用1分钱，对于公司来讲，打印纸的成本也可以忽略。但是，很多的费用单独看就“微不足道”，但抱着这样的态度，累积起来的“微不足道”就大的吓人。财务要去做“降本控费”，很多时候就是在这些“看不起眼”的地方下功夫。
有一家公司是这样做的，开发一个小程序，可以统计每个人的用纸量，即打印时要登录工号和密码。每月会给每个部门定好纸张额度，部门内的员工额度可以互用，但部门之间不可以借用。用完了以市场价的2倍购买额度。月底时对打印量最大的前十名要做检查，并视情况在公司内通报。每月的额度是可以变动的，但一旦确定，就要严格执行。未使用完的额度可递延到以后月份使用。整套组合拳打下去，公司的用纸量下降50%以上。
像差旅费、业务招待费等，如果不把控制的节点下沉到最前端，仅领先财务在业务发生后的控制，是难以做到卓有成效的。通过建立恰当地机制，让费用的发生主体自己去控制费用才是最好的控制。对于费用发生的事由，财务要100个，报销的员工可以给到1000个，每个事由都是那样的正当、充分和不可避免。
第三维度：风险
1）对内：
财务本身是高危工种，职业危险非常高，经济法规、监管机构是把财务负责人作为事故的主要责任人，。有人嘲笑财务是“拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”，这话常常一语成谶。
现金管理、费用报销是财务工作的频繁风险点。翻开新闻报道，哪个会计又挪用多少公款之类的新闻不绝于耳，甚至都不是新闻了，只是金额有大有小。
财务工作的成果呈现主要是财务数据、经营数据，尤其是三大报表。但数据的真实性、完整性是极其关键的，有时数据的形式性也很重要，哪怕差一分钱都不行，一些勾稽关系必须符合或合理解释。如何控制这些数据在进入财务系统的第一关就得到保证，是财务工作在风险维度的题中要义。
2）对外：
如果仅是传统财务工作或对小公司的财务部而言，处理本部门、本职责范畴的风险问题就足已。但对于中大型企业的财务部，财务工作已不局限是记账、算账和报账，要参与进内部控制、风险管理，要对业务端给予支持，甚至要直接创造价值。
在多数企业里，内部控制是财务部的份内活或财务部是主办部门。在学界，会计学科也乐于把内部控制作为学科必修内容。对内部控制来说，就不仅管控财务本部门的风险了，还要对全公司的前端、中端、后端部门进行管控。举例说，业务部门虚假报销费用、套取费用，没有完整的内控体系，财务是难以察觉的。出事了，把责任推向财务也不过是找个背锅的，并不解决问题。
说到全面风险管理框架，更是包罗万象，所有部门、全体员工、全部业务活动等都得参与进来。在全面风险管理中，对于财务风险的界定，至今没有找到清晰的，在概念上没有完全理清，是大家嘴里说的多，但不同人的理解往往有出入。在实际操作时，容易混淆于跟财务有关系的风险、财务部的风险。所有的风险最终都会体现在账务上，哪个风险会跟财务没有关系。财务的英文翻译是Financial，在企业经营过程中涉及面甚是宽泛。
第四维度：情感
为什么要叫情感？所有的工作都离不开人，或是人直接去操作，或是人主导下去做的，不管我们现在借助了多少计算机、信息技术、制造设备，甚至机器人，都不可能完全抛开“人”。而人是社会化的情感动物，如果选择无视员工的情感需求，任何公司都走不远。
人，工作是为了获得薪金收入，但又远不止于此。除了物质回报，我们还要职业的成长、工作完成的成就感、职位晋升的地位感、社会重视的认可感等等。
1）对内：
财务是一个还不错的社会职业，但在中国远没有医生、律师的社会地区、平均薪酬高。这与财务工作的层次众多、业务水平差异化较大有关。一个职业，如果不能在诸多方面给予从业人员不错的回报，物质的、精神的，它就不可能吸引到足够多的优秀人才参加，那么整体就会走下坡路。
首先，要提高财务人员的待遇。现在阶段，好像所有企业都降本控费，人力成本是重点，但又几乎所有员工都觉得应该提高待遇。公司整个财务职能的运营成本是应该下降，但减少的部分应该用来增加财务人员的薪资收入。待遇低于社会平均水平，就难以获得崇高感和成就感。
中阶、高阶的财务职能都严重的依赖于财务人员的专业水平，这个是不好定价的。一个财务总监，年薪50万是可以，80万也OK，100万也有公司开价，这到底值多少，谁可以拍着胸脯说“我知道准确价格呢”。对于一些后验的技术服务，50万的出价有50万的水准，100万的出价有100万的水准，跟工业产品很不一样，在不同地方买到的奔驰C200L是一样的质量。如果低于认知的平均水平，基本上是找不到或留不住合适的人才。
其次，要重视财务人员的专业成长。当低阶财务职能自动化后，财务的整体门槛实际上反而提高了，财务能力的成长反而更长的周期了，因为对财务的要求在提高。具体地，要强化轮岗制度和在职培训制度。任何工作，复杂后就必然细分，细分后必然产生诸多分隔。只要加强轮岗，让财务人员有更多的接触，更多的视角去看待工作，才不会思维固化、技能单一。
2）对外：
这里有两个方面。财务部作为一个后台职能部门，在公司内部提供财务服务职能，如费用报销、资金收付等，应该秉承服务精神，以服务姿态做工作，不能仗着有财权就把自己弄成“官府衙门”。这实际上就是考虑公司全体员工的“情感”，他们肯定不希望自己是去“官府衙门”办事。
此外，如今方兴未艾的业财一体化，财务人员如何与业务人员打交道、沟通、协作，进行解决问题、创造效益，也很讲究“情感”。首先，双方是平等的，即包括认知是如此，也包括在制度安排上如此。如果业务与财务，有一高一低、一轻一重，基本上业财融合是没什么成效的。
有一点需要提出，业财融合基本上是财务提的多，是财务在寻求价值的外延，但业务部门的认知往往是滞后的、偏颇的。更直白地讲，业财融合不是业务端主动发起的需求，它是公司管理精细化、管控深化的自上而下的需求。因此，业财融合需要财务人员更好的沟通和协作方式，要认识到、要重视、要讲方法。
