作 者：冉涛 百森智投创始人、前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家
来 源：正和岛
“得人才者得天下！”
关于“人才”的话题，从古至今从没停息过，许多礼贤下士的故事更是广为流传，比如周文王为请姜子牙出山亲自拉车、刘备为诸葛亮三顾茅庐等等……
我们会发现，任何一个能建功立业的大佬都求贤若渴、不惜血本，帐下都有一票各式猛人，都是人才济济，而他的对手哪怕硬件更好，但总在关键的人才输人一筹而最后落得满盘皆输。一个个成功的故事总是惊人的相似。
战场如此，商场亦如此。
早在上个世纪末，企业家们就达成共识高喊：“21世纪，最重要的是人才！”一转眼，这句老掉牙的口号已在商界高喊了几十年，拿到今天依然是真知灼见，可见企业苦人才之甚。
企业的竞争，归根结底就是人才的竞争！
企业竞争中大家面临的条件都差异不大，市场环境、生产资料、供应链、甚至包括能学到的知识技能，大家能获取的资源其实都差不多，你能拥有的别人也能够拥有，最大的变量就是企业间的人才不同。行业里的老大之所以是老大，就是因为他的人不一样。因此，最终比拼的是企业的人才力！
人才的重要性不言而喻，有人才，事半功倍，没有人才，事倍功半。同时人才又是一个世界性的难题，几乎所有管理者都在“人”这个问题上吃过大亏。
既然人才是核心战略资源，企业如何才能拥有人才呢？
01、重视人才，不要光说不练！
高喊“以人为本”的企业不在少数，但真正去做、知道怎么做好的企业，却寥寥无几。
比如说人才的招募，有多少CEO能对招聘投入大量精力？公司里又有多少人才是你亲自招回来的？我们看到的很多时候，公司里的高层和精英们都在忙于业务，有的忙产品、有的忙销售、有的忙技术，要他们挤出点时间去招聘都挺难的。然后招聘谁来管呢？派个主管跟HR去招吧，招回来再看。但是，指望一流人才能被HR感召然后加入公司发光发热，这现实吗？
一流的人才只有一流的人才能招回来！不是刘皇叔当人才官，让张飞去十顾茅庐也找不来诸葛亮。更何况大部分情况，我们连诸葛亮在哪都不知道，没有一双识别人才的慧眼如何能招募贤才。
再比如说对现有人才的管理，几乎所有的企业每年都会进行资产盘点，盘资金、盘货品、盘设备、盘资产，但却很少听说企业做人才的盘点。
人才作为企业最重要的生产资源，到底企业的人才情况是否健康？什么标准是企业需要的人才？企业的人才结构是否合理？企业当前缺什么人？在岗的哪些人能用？哪些人不能用？哪些人要培养？不同的人如何因才任用？……一连串的问题，没几个企业说得清楚，然后所谓的“以人为本”就是一本糊涂账。
因此，企业重视人才固然是好，但更要知行合一，将对人才的重视落实到有效的行动上，重中之重是企业首先要能招进来好的人才，这是一门学问！
02、被验证过的人才是招不到的
如何找到人才呢？很多人第一反应就是招募已经验证过成功的人才。
比如评价内部人才就看绩效，以结果为导向总不会错，绩效好的就是人才。这个方式乍看好像没毛病，但有两个问题值得思考。
第一，公司的绩效目标和结果评价是否真的可靠？
现实往往不那么乐观，我们看到太多企业在绩效管理上就是一盘乱账，目标自己定，甚至临近考核的时候再来补绩效计划，考核评价也没什么标准，大家打下来分数都差不多，谁也不得罪。如果绩效这个尺子都偏了，评价结果也就没有任何意义。
第二，绩效是一个后置指标，有没有什么办法能在用一个人之前就能够判断他是不是对的人？
我们知道，用错人的风险是非常大的，我们面临最大的挑战是时间成本。当我们用一个人给他半年到一年的时间，结果这个人用错了，这个机会点可能就此错过。在高增长阶段，企业最怕的就是耽误时间，这对于企业来讲有时候可能是毁灭性的。
这就要求我们在用人之初就能做出准确判断。
那么如何判断呢？很多企业的做法是找成功过的人才，比如挖标杆企业同等岗位的人，这个人在大公司干过，职位经历都匹配，有同类岗位的成功经验，这一定是合适的人才了吧？还真不好说，不少公司就吃过这个亏。
这其实是个悖论，被验证过的人才是招不到的。
为什么这么说呢？
N年前华润要找一个跨境电商业务的总经理，当时HR的负责人是我的朋友，他们找了好久没找着，就来问我：为什么我找不到合适的人，能不能帮忙看看。
我看了他的招聘简历跟他说：恭喜你有两个人很适合你。他一听就很开心，我说一个叫马云，一个叫刘强东，然后他就变脸了。我说不是我调侃你，你看你的招聘广告是怎么写的？“在中国B2C平台领域里面有成功操盘经验的人”，是你自己写的，所以你找不到是对的。具备这个条件的人会来给你打工吗？
人往高处走，我们真的找不到某个具备成熟经验、在大平台干成过，还跑到小公司从零开始打工再干一次的人，除非这家公司是他自己的。否则他一定是找更成功的平台，或者挑战新的、更高的领域。如果真有一个成功过的“人才”愿意加入进来，那就要打起十二分精神了。
因此，在用人这件事上，不管是大公司还是小公司都是有很大风险的。我们能招到的人，这件事他一定没干成过，有可能会干砸，这就是用人的风险，而这种风险永远无法回避。
由此可见，人才的“经验主义”是靠不住了，这就对人才识别提出了更高的要求，转化一个思路：我们要找到什么样的人可能会大概率成功，一定要从一个更底层的逻辑去评价一个人把事情做好的可能性，以及发展的潜力空间有多少。
03、识别人才是一门科学，不能靠感觉
如何从底层逻辑去评价一个人是否优秀，是不是一个可以托付事业的人才呢？
这无疑是个世界难题，因为人是最复杂的，很难有一个通用的评价方式能把人给一次性讲清楚，现在我们所能了解到的评价方式都有其局限性与应用条件，如果不明就里的生搬硬套，最后往往都是交了学费。
为破解人才识别的难题，各路专家与实践派大师们没少下功夫，也涌现出许多方式方法，比如各种性格测试、9型人格、星象星座、人才九宫格……甚至见过老板招聘的时候要生辰八字的，也是各显神通、煞费苦心，虽然这些方法也具备一定的科学性，但评价更倾向于大而全的去评价人本身的一些情况，在很多企业实践过程中发现，匹配度并不高。
其实这个问题大可不用弄得那么复杂，我们还是要回归到企业这个用人的场景来看，我们不需要方方面面看这个人的各种特征，只需要抓住一个关键：这个人能不能在我当下的企业环境里把工作做好？我们只需要判断这一点足矣。
我参加工作的十几年里，几乎每天都在跟形形色色的人打交道，而我最重要的工作就是看人。从在国企做大客户销售、到加入华为负责全球的人才招聘、再到后来做天使投资人、再到创立咨询公司为企业专门提供人才服务，我无时不刻在思考着如何把一个人看准。
在多年的识人过程中，我结合大量咨询客户的实际案例，总结出一套非常适用于企业的人才识别模型，我把它起了一组数字叫“四四五”人才模型。
这套“四四五”人才模型从企业用人的角度出发，通过企业人才的3个底层逻辑的评价，帮企业筛选匹配的人才。
运用这套人才模型，过去4年我与我的团队完成了对60多家细分行业标杆企业的2000多名干部的评估。准确评价管理者是否胜任、管理能力如何、发展潜力有多大、适合胜任什么类型的工作等情况，并由此为企业提供人才的任用建议。
明确告诉企业哪些人能用，哪些人可以开掉了，哪些人值得培养，站在企业的角度提供人才任用建议。
在与这60多家企业的人才评估反馈上效果非常好，评估的准确率达到95%以上，客户认可度很高。许多企业在我们的指导下，完成干部队伍的调整，把对的人放到对的位置上后，很多一直困扰企业的管理问题不攻自破，效果立竿见影。其实管理有时候并没有那么复杂，把人用对了，事也就成了一大半。
04、识别人才的“四四五”模型
1. 什么是“四四五”
这是一套适用于企业人才识别的模型，从三个底层维度抽取人才在企业环境中取得成绩的关键成功因子，以此对个体在商业环境中的匹配度和发展方向进行指导。
第一个“四”是四层管理站位，管理站位评估的是管理者是否在其位谋其政，是否做了所在层级该做的工作，如果做的事不对，哪怕做得再好也没有多少价值。因此，评价一个企业人才，首先要看他做的事对不对。
第二个“四”是四项基本管理能力，管理者不好当，好像什么都要会什么都要管，其实底层来看就是管好四个东西：管人、管事、管现在、管未来，因此这四个象限就构成了一个管理者需要具备的4个底层能力；
“五”是五项基本素质，来源于华为的领军人才标准，用于考察人才冰山以下的底层素质，看人的发展潜力与优势方向。
2. 管理者的四层站位
在一个企业中，管理梯队到底应该以什么样的方式去构建，一直是管理学界的难题。组织队伍并不是越扁平就越好，CEO直接管一堆员工，在很多情况下并不适用，而照搬成熟企业的组织结构，又往往容易让组织变得臃肿。
因此，在组织形态上，从底层我们要研究构成一个战斗型队伍的最小配置应该是怎样的。通过解构，我把一个成功企业的战斗型组织抽象成四个层面，即管理者的四层站位，包括：决策层、战略执行层、全面运营层、业务尖兵层。
1）决策层
最上面的一层叫做“决策层”，是企业战略方向的制定者。这个层面上最重要的使命是要从纷繁复杂的环境中找企业发展的突破口，要确保企业发展的方向不能错。如果方向错了，后面所有东西都是白跑。
世界是变化的世界，企业生存的环境、竞争关系、消费者等等都在无时无刻的变化着，如果企业没有人抬头看路，不能及时调整方向让组织走在正确的道路上，客户的需求不能洞察、新的能力没有准备、新的机会没有抓住，失败也就是早晚的事了。
诺基亚手机的总裁曾经讲了一句非常正确的话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。原因就在于只顾走路，没人看路。
2）战略执行层
第二个层面叫战略执行层，在既定战略下实现0-1的突破，他不对战略方向负责，而对战术胜利负责。也就是说方向错了是上面人的事儿，但是打不下来是我的事儿，这叫战略执行层。
战略执行层大部分是企业各模块的第一负责人，各种总监的角色，他们就像企业的拳头，承接大脑指令，调动全身的资源快速出击，负责开拓与攻坚，解决战略成功的关键点突破与达成。
在现实中，我看到很多企业的总监并不以达成战略为己任，有的认为战略是上面定的，能不能做成要看上面的领导；有的从头到尾都在怀疑战略，认为这个事不靠谱，既不认同也不付诸行动，最后结果战略没达成，他还很高兴地跳出来说：你看，我早说这个事做不成，我说对了吧。以上的情况，都是战略执行层的站位不匹配的问题。
3）全面运营者
第三个层面叫部门的全面运营者，这是一个成熟业务的管理者，他们的任务是守住当下良好的状态，并通过管理动作把它做得更好。大部分经理就属于这个层面。
经理层是企业的躯干，应该关注的是整个部门正常高效的运作，负责部门日常的管理，如费用、收入、流程、人才选拔、人员培养、绩效评价、业务改进，对部门业绩负责。
全面运营者作为企业的中层，千万注意不要成为上传下达的传声筒，而要当承上启下的有利中枢。
4）业务尖兵层
第四个叫业务尖兵层，他们是业务执行的实操者，既要管事，更要有扎实的业务能力，能带领小团队解决单点问题，能够言传身教带着团队成长。许多企业的业务主管就是这一层级。他们承接的是经理层找出的关键业务中的难点，实打实地一个个解决、落地。
这四层站位构建起了一个有人抬头看路，有人朝着既定的创新方向去实现攻坚突破，有人守得住，有人解决单点问题的战斗型队伍的最小组合。
我们通过四层站位来诊断一些组织问题的时候，经常会发现三类问题：
第一类问题是缺位，缺位是指四层站位里某一层或多个层面的管理者缺失的状态，即没有人去担负起这个站位层级应该干的事情。
我们试想一下，一个企业如果没有了决策层，那就等于没了大脑；如果没有战略执行层，再好的规划设计没有人能去落实达成又有何意义；如果没有全面运营层，管理将无人承接，上下一团乱麻；如果没有业务尖兵，关键的难点没有突破，细节执行不到位，如何给客户交付好的产品？因此，这四层站位缺一不可，不论缺了哪一层，整个组织都跑不起来。
第二种叫“越位”，指管理者站位不足，向下错了一层的情况。
管理者都是从基层一级一级升上来的，很多人在职位提升之后，站位却没有跟着提升上来，还是维持着之前的管理状态，当了经理还是带着主管的思维，还抓着具体工作不放干着主管的活，觉得下面的人干的没自己好，说着就自己动手干了，这样下面的主管也一定无法在自己的位置上做好，战斗序列一层层错开，就叫越位。
第三种情况叫“错位”。指的是管理者跑去做了员工的活，把事情一杆子管到底的情况，而员工又整天在考虑公司的战略与未来的发展。
我见过这样的CEO，把管理抓得很细，事无巨细都要管，员工超过20块钱的打车费都要亲自审批，工作排得满满当当，每天非常辛苦。为什么这位CEO要一杆子管到底呢？原因也很简单，就是CEO下面的各层干部都缺位，工作交给谁都不放心，只能CEO自己干了。
久而久之，下面的人没能力也没权力做任何决定，天天打报告，事事要请示，CEO整天忙于各种琐事，哪有时间思考公司未来？而各级干部成了上传下达的传声筒，不敢担责，没有想法，根本不能履行岗位职责，这就形成了CEO在管理上的越位。
因此，老板们一定要关注自己的站位问题，老板站位低了，整个团队站位也上不去。
四层站位的关键在于我们是不是构建起了全位置的战斗队形，在每个位置上大家是不是各司其责，能在其位谋其政。
战略里面经常讲管理者要有格局，什么叫格局？站位正确就是格局，在其位谋其政就是最大的格局。
3. 管理者的四项基本能力
一讲起干部能力的标准，可能有几十上百个关键词，领导力、决断力、沟通力、亲和力、学习力……恨不得要求每个干部都是十项，但我们都知道“人无完人”，上哪去找完美的管理者呢？
既然没有这样的完人，我们就需要回来思考一个问题：这么多的能力里面，哪些是管理者必不可少的底层能力。
回归到管理的本质，管理到底要管什么？其实无非两个内容：管人、管事。再加上一个时间维度：管现在，管未来。这就构成了四个象限，一个管理者如果能把这4个维度管好了，他一定是个优秀的管理者。
基于这四个维度的思考，借鉴戴维·尤里奇的HRBP四个角色模型，我将管理的基础需求总结为四项基本能力，即战略能力、变革能力、高效体系构建能力、人才队伍建设能力。
1）管长期的事——战略能力
什么是长期的事儿呢？决定我们未来要做什么的是战略，这是企业的头等大事。
所以管理者首先必须具备战略能力。具体来讲，高层管理者要有战略的制定能力，知道公司该往哪走；中层管理者要有战略的执行能力，定下来的战略目标要能被达成；基层管理者要有战略的理解能力，保证动作不跑偏，在正确的方向下做好具体的事。
2）管长期的人——变革能力
变革的本质，就是对人的改变。
在企业的成长过程中有一对矛盾贯穿其中，外部环境是一直处于快速变化的，这要求企业要能快速适应变化。但组织内部的人都有追求稳定的惯性，稳定代表过去的经验可复制，可以降低主观上的投入。
适应快速变化的需求和内部人追求的稳定之间形成的冲突，对于企业成长是一个巨大的阻力，所以企业需要通过推动变革来打破稳定，成功的组织一定是善于变革的组织，能把人的动能调动起来，折腾起来，人活了组织也就活了。
3）管短期的事——构建高效体系的能力
所谓“构建高效体系的能力”，就是用确定性的管理去提升组织的运作效率。
带领团队把具体的日常工作持续高质、高效地完成，是作为管理者最基本的职责。
如何确定性地提升组织的工作效率呢，很多时候不是光靠一两个工作能力突出的员工，而是要把工作能力常态化，要构建起一套不依赖于某个具体个人的高效工作流程、方法、标准，让任何一个团队成员都能有高质量的工作成果。
4）管短期的人——团队构建能力
管理者是基于团队而存在的，如果连团队都构建不起来，那也就没有所谓管理者的说法了。关于团队构建能力，我想强调两个重点。
第一点是招人。如何招到人，如何招人才，是管理者的首要能力。招到一个优秀的员工，很多时候比一群平庸的人更能产生工作成果。
第二点是淘汰人。一个没有开过人的管理者不是一个胜任的管理者。随着企业的高速增长和对人员要求的不断提高，不胜任淘汰是一个常态的管理动作。
这四项基本管理能力，从管人、管事、管现在、管未来四个基础维度，界定了把管理工作做好的四个关键能力，为管理者的职业提升也指明了清晰的能力发展路径。中基层管理者应更多的关注于当下，解决下面的短期的人和事的问题；高层干部要着眼于解决长期的人和事的问题，这也与各自的管理站位相匹配。
4. 领军人才的五项基本素质
在企业的人才竞争当中，其实关键比的就是能不能找到高潜的人才。
招人才其实跟投资一样，都是在找潜力股，投资我们都知道好标的一般人是没机会的。招人才也是这个道理，当一个人已经被大公司验证是个优秀的职业经理人的时候，普通企业是招不进来的，他只会选择更大更好的企业。
因此企业招人才，就是要去发现那些未经过验证的潜在人才，评估这个人未来成功的概率大，就把他招进来，给他机会去创造成功，企业也就跟着受益，这就叫做人才的红利。
那么，如何判断一个人冰山之下的素质潜力呢？
2006年，我进入华为开始从事人力资源工作。那一年，华为前董事长孙亚芳从华为早期100位“领军人才”身上提取了成功的基因，凝练成五项基本素质作为华为人才选拔的标准，并在校园招聘中推行。
这套五项素质模型从2006年开始用于华为的人才评估与招聘，这些年通过大量的实践得以验证，所以今天大家都会看到：华为人才济济，其实与这样一个模型是密不可分的。
后来我离开华为出来做投资，包括这4年做管理咨询，我接触了非常多创业者和企业高管，运用华为的领军人才五项素质进行人才检测，我发现非常有效。每个人都是生而不同的，优秀的人一定有其特征，只是我们能不能找到发现人才的密码，而通过我在工作中的反复验证，五项素质就是这个密码。
这五项素质分别是：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性。
1）主动性
主动性代表的是一个人的动机，有没有强大的意愿去做事。一个人纵然有天大的才华，如果没有意愿，很可能也是一事无成，所以意愿是第一位的。
主动性分为4个等级，0级是“不主动”。这类人不会自觉地完成工作，推一下动一下，需要管理者要去给他布置任务、计划、监督、检查。
主动性的1级叫“主动行动”，对于这类型的人，领导们只要把工作布置清楚了，不用催促，他就会主动去落实工作。
主动性的2级叫“主动思考，快速行动”。对于主动性达到2级的员工，领导连工作任务都不用布置，他会主动思考该做什么，主动发现机会，并且快速做出行动，然后告诉领导一个结果。
主动性的3级叫“未雨绸缪，提前行动”，是一种穿透现在看未来的主动。这样的人不会等着问题发生，而是会尽可能避免问题的发生，甚至创造出机会来，立足于当下为未来做好准备，这也是企业创始人的一项非常重要的特质。
2）概念思维
概念思维是判断一个人聪明与否的重要标志，是指识别表面上无明显关联的事情之间的内部联系和本质特征的能力，是一种跳跃式的思维。
许多商业天才早期在做出商业判断的时候，一般人都无法理解，但最后都验证了他们的正确眼光。这其实不是碰运气，而是他们能够在有限的信息中洞察到事物的本质规律，看到别人所不能理解的机遇，这就是概念思维。
概念思维也分成4个等级。
概念思维0级是“看不清，想不明”，不能准确而周密地考虑事物发生的原因，不能对当前所面临的问题做出正确的判断。
概念思维1级叫“简单类比”，指能依据过去的成功经验复制成功。虽然叫简单类比，但其实并不简单。这里面有三层含义：第一层含义是过去成功过；第二是能知道成功的原因并提炼总结；第三是能够在新的条件下复制这种成功。
概念思维2级叫“触类旁通”，指的是这个活我没干过，但是我能透过局部的现象与有限的信息洞察事物发展的深层逻辑，然后能把没干过的事干成干好。
概念思维的3级叫“深入浅出”，是洞察万事万物的本质，抓住最核心的规律，所谓大道至简。
比如爱因斯坦总结的质量方程：E=mc²，仅用了3个字母1个数字就把能量和质量这么复杂的东西讲清楚了，这简单到极致的质量方程，奠定了后面原子弹研发的底层，这就叫做“深入浅出”。能达到这种程度的人，可以说是百年不遇的集大成者。
3）影响力
第3个素质是影响力，是指施加影响的能力，是一种试图去说服、影响或给他人（个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说话者的观点的行为特征。
影响力要与权力带来的影响区分开来，通俗的讲，要能影响的人群是那些你管不了的人，比如客户、上级、甚至是竞争对手。
影响力同样分为4个等级，0级是“不能影响”，就是指不能有效的影响他人认同或支持自己的观点。0级还往往表现为个人观点不明确，容易受他人影响。
影响力的1级是“直接说服”，指通过向别人讲述理由、证据或者事实、数据等方式来直接说服别人，以理服人。比如律师，经常需要引经据典；比如财务，通过大量的数据、报表，去说服别人。
影响力的2级叫“设身处地”，通俗的讲就是换位思考，能站在对方的角度，用他的话去解他的问题。虽然只是一个换位，但是这意味着一切是以别人的出发点为根本，段位截然不同。
影响力的3级叫“综合策略”，采用综合策略，运用复杂的策略影响他人，或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点，结果是不管对方如何选择，都是按我的计划来，即所谓的“阳谋”，最经典的例子就是“围魏救赵”。
4）成就导向
成就导向衡量的是一个人的野心与标准，指个人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度，挑战困难的野心与承担风险的程度。
成就导向的0级是“安于现状”，这种类型的人对自身标准没有追求，得过且过，不求个人技术或专业方面的进步。
成就导向的1级是“追求更好”，这类型的人会努力将工作做得更好，会为了达到某个优秀的标准而投入努力，我们常说的“工匠精神”就是指这类人。
成就导向的2级是“挑战目标”，是典型的自驱型的人，他们会给自己设定富有挑战性的目标，并且会为达到目标而不惜投入超越常人的努力。
成就导向的3级是“敢冒经过评估的风险”，这些人会在仔细权衡代价和收益后，冒着经过评估的风险，在权衡利弊的基础上敢于做出决策，为了获取更大的成功，敢于冒险。
这也是企业创始人一个重要特征，一把手和二把手的区别就在于一把手必须要做决策，做决策就要承担相应的风险，敢不敢冒险、能不能决策是一二把手的本质区别。
5）坚韧性
最后一个素质是坚韧性，看的是一个人在困境之中的表现，指能够在艰苦或不利的情况下，能克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
在五项素质当中，作为最后压轴的项目，坚韧性可以说非常重要。俗话说：人生的高度，不取决于你起飞的高度，而在于反弹的高度。人生本身就是一个不断面对困难的过程，而坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。
坚韧性的0级是“扛不住”，0级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就开始抱怨、找各种借口、然后放弃。
坚韧性的1级叫“压不垮”，面对压力与挑战能保持良好的状态，面对再大的困难都能咬牙坚持下来，不言放弃，但不放弃不代表就能带来好的结果。
坚韧性的2级叫“干得成”，在压力中不仅能顶住压力不放弃，而且还能把事情做成，能带来好的结果。2级的人只要把任务交给他，任何事你都可以安心等结果，他一定能带来好的成果。
坚韧性的3级是“解除掉”，坚韧性3级的人能不受情绪和压力左右，能洞察构成的困难的根因，然后把这种困难从根本上解决掉。
对于企业家来讲，坚韧性的3级也非常重要，企业成长过程中很多问题不是抗着忍着，而是要能彻底的化解。因为企业在发展过程中，面临的压力会越来越大，积累的压力和问题会越来越多，越来越重，如果不能在过程中化解问题，总有一天会被压垮。
五项素质模型始于华为，但不仅仅适用于华为，在四年的咨询工作中，在为数百家企业提供人才咨询的过程中我们发现，任何成功者都能在五项素质上得到应证，而企业的大部分问题，也能通过五项素质在人身上找到答案。因为五项素质的确定性，所以我们敢大胆给企业做人才建议，让企业做到人尽其才。
通过四层站位、四项能力、五项素质的评估，就可以对企业的人才状态做出立体的诊断，形成一张指导企业选人用人的“人才地图”，明确哪些人是胜任的，值得托付；哪些人是不胜任的，需要调整；哪些人潜力很强，值得培养、提拔；哪些人是缺失的，需要及时补充。
千里马常有，而伯乐不常有。
企业间的竞争，关键拼的是几个核心人才的高低，拼的是谁能在茫茫人海中发现蒙尘的瑰宝。
“四四五”人才模型的成功实践，为企业提供了一套有效识别商业人才的方法，大幅降低用人的试错成本。让企业拥有了一双识别人才的“伯乐眼”，发现人才，用好人才!
